Si tu negocio se relaciona con la producción o comercialización de bienes o servicios y precisa prever demandas, planear producción, administrar existencias o incluso lanzar productos nuevos, probablemente enfrentas o ya vivenciaste en algún momento los siguientes problemas:

• Pérdidas de ingresos que se producen en consecuencia de un proceso de colaboración débil y desalineaciones internas.
• Falta de asertividad y precisión en el planeamiento de demandas.
• Exceso de existencias ocasionado por productos con baja rotación.
• Altos índices de disgustos debido a la falta constante de productos.
• Lentitud en el lanzamiento de nuevos productos y en la ejecución de las promociones.

¿Esos desafíos parecen familiares?

Los profesionales de logística, que se ocupan de estas cuestiones en el día a día, probablemente ya oyeron hablar de la sigla S&OP – Sales and Operations Planning (planeamiento de ventas y operaciones), pero la realidad es que muchas empresas no logran poner en práctica los conceptos de este proceso integrado y dejan de optimizar, tanto sus ventas, como sus existencias, asegurando la entrega correcta y puntual de sus pedidos y elevando la calidad de todos los procesos internos de la organización.

¿Pero qué es realmente el S&OP?

La Planificación de ventas y operaciones: S&OP surgió a partir de una evolución de herramientas de planeamiento de la producción (PCP/MRP/MPS), que acabó ganando el gusto de los administradores por integrar a la producción las demás funciones administrativas.
El S&OP busca por medio de procesos simples, lograr mejoras en los costos de la producción y almacenamiento y en el servicio prestado, trabajando los niveles de inventario, el costo de la producción y la disponibilidad del producto.

Imagina una empresa que fabrica goma de mascar. Ella elabora su Plan de Negocio y presupuesto todos los años, vinculado a su Plan Estratégico, y para 2017, al rever su catálogo de productos, ella analiza las tendencias de marketing y mercado e identifica que existe demanda para un producto nuevo, la goma de mandarina, y también percibe que el chicle de menta no ha tenido salida y está sobrando en las existencias. Con el proceso de S&OP, la empresa puede planearse para lanzar el producto nuevo antes que la competencia o cuando la demanda todavía está alta y puede también poner en práctica iniciativas para despachar el exceso de inventario, haciendo promociones, ventas en paquetes surtidos, entre otros. Por lo tanto, ella no pierde oportunidades y evita desperdicios y perjuicios.

¿Cuáles son los beneficios de ese proceso?

Son diversos los beneficios del S&OP para una organización, entre ellos:

• Anticipar necesidades y proveer una respuesta ágil.
• Obtener la colaboración entre los departamentos para crear un plan de ventas único.
• Aumento de las ventas por medio de la reducción de la escasez de productos.
• Sincronización de flujos a través de procesos.
• Aumento de la rentabilidad, evitando exceso de existencias.
• Aumento del nivel de servicios prestados al mercado y de la satisfacción del cliente y consumidor.

Según Ronaldo Barreto, director de Crimson&Co, empresa global líder en consultoría con enfoque en la cadena de suministro y socia de Stratec, los beneficios de implementar un proceso de S&OP son varios, entre ellos, se puede destacar: la la mejora en el proceso de decisiones gerenciales en función del establecimiento de reglas internas claras, fortalecimiento del embudo de innovación, con la evaluación constante del catálogo de productos y reducción en el tiempo de respuesta para el mercado, es decir, la empresa puede ofrecer productos nuevos más rápidamente y con más confiabilidad; además de la optimización del capital de trabajo, ya que las existencias y la producción son totalmente planeados, así como las acciones de reducción del inventario de los productos acabados y semielaborados. “Cuando la calidad de las previsiones y los tiempos de respuesta mejoran, no es necesario mantener tantas existencias de seguridad. Y con un planeamiento más elaborado, las pérdidas de ventas por falta de productos se reducen al mínimo”, dice Barreto.

S&OP en el mercado brasileño

El proceso de Planeamiento de Ventas y Operaciones (S&OP) tuvo su origen en el inicio de los años 80 y actualmente la mayoría de las empresas multinacionales ya tienen el S&OP incorporado a sus sistemas de gestión, pero en diferentes niveles de madurez. Según Barreto, la mayoría de las empresas que practican el S&OP presentan niveles de madurez entre la fase de “Coordinación”, donde los eventos no planeados son eliminados de forma reactiva, y “Control”, cuyo objetivo es la eliminación de las fallas en los procesos con medidas proactivas. “Lo que pasa es que los departamentos efectivamente ya se comunican mejor y algunas decisiones son tomadas, sin embargo todavía se encuentran con el enfoque predominantemente en el corto plazo y poco exploran la simulación de escenarios, como alternativas pretendiendo facilitar la toma de decisiones. Además, estas empresas no tienen software de apoyo”, comenta.

De hecho, las empresas que facturan entre 200 millones y 1000 millones de reales por año están demandando mucho el S&OP. “Esta ola está volviendo”, alerta Barreto. Según él, el aumento en la demanda se debe al actual escenario económico, que obliga a las empresas a mirar “hacia adentro”, a reevaluar sus procesos y modelos de gestión. “Si el mercado no está comprando, aumenta la necesidad de las empresas de buscar oportunidades de reducción de costos y mejoras de eficiencia. Y muchas de estas oportunidades se originan a través de la integración y coordinación entre las áreas y la sincronización entre demanda y producción. Por eso, el mercado ha demandado mucho el S&OP”, explica. Sin embargo, Barreto subraya que la gran parte de las empresas realiza el proceso de manera casera, sin un conocimiento vasto de S&OP o incluso del papel de cada colaborador en el proceso.

¿Cuáles son los desafíos para quien pretende aplicar el S&OP?

El mayor desafío es que los directivos de la empresa crean en el proceso y tengan un entendimiento uniforme sobre sus conceptos, apoyando y participando activamente del proceso. “Este es un proceso de arriba hacia abajo – Top Down - y, por eso, los directivos tienen que estar bien alineados. Son ellos que pasan para el resto de la empresa el mensaje de credibilidad sobre la importancia del proceso y que él es el único foro o canal de decisiones tácticas de la empresa”, resalta. Otro desafío es que la empresa se organice internamente, porque el S&OP es un proceso cíclico mensual, que demanda mucha disciplina. “No puede ejecutarse el ciclo en un mes y al mes siguiente relajarse. El S&OP se debe ingresar en el proceso de planeamiento de la empresa, o sea, estar alineado con el Planeamiento Estratégico y con el Plan de Negocio. La gente ya tiene que comenzar el proceso con mucha disciplina, inclusive con todas las reuniones del año previamente programadas y deben cumplirse rigorosamente”, resalta Barreto.

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