Es frecuente ver las empresas fracasando en la ejecución de la estrategia. Según un estudio realizado por el Project Management Institute (PMI) en alianza con la unidad de inteligencia de la revista The Economist, en 2013, 587 ejecutivos globales senior fueron entrevistados y el 88% de ellos dijo que es importante entregar resultados basados en el plan estratégico. No obstante, los mismos ejecutivos reconocieron que en los tres años anteriores a la investigación, 44% de los planes estratégicos delineados por ellos no fueron exitosos. ¿Por qué sucede eso? ¡Ve algunas razones a lo largo de este artículo!
Procesos de gestión fragmentados
Las organizaciones exitosas en la ejecución de la estrategia tienen como práctica común el alineamiento de sus procesos de gestión. De nada sirve mantener los procesos fragmentados en sus áreas sin el compromiso general. Frecuentemente, vemos que las estrategias globales no se comunican por la gerencia general al resto de la empresa y, por lo tanto, las unidades no comprenden cómo trabajar juntas para alcanzar integración y sinergia. Además de eso, sin comunicación, las áreas crean sus estrategias individuales que no son necesariamente congruentes entre sí.
Para garantizar la unidad de la gestión estratégica, es importante crear una Oficina de Gestión Estratégica, que tiene como función llevar la empresa a alcanzar su objetivo principal. ¿Te has dado cuenta que casi todas las empresas tienen un departamento de finanzas, marketing, recursos humanos, tecnología de la información, etc., pero, poquísimas tienen un área para gestionar la estrategia? Aunque todos los colaboradores y gerentes de mayor responsabilidad estén comprometidos con la ejecución de la planificación, es necesario tener una orientación central, coordinando todos los movimientos.
Uso equivocado del BSC
Muchas empresas ven el Balanced Scorecard como un proyecto que es conducido por un equipo multifuncional y al final de la creación de indicadores de desempeño, el líder del proyecto se vuelve el “guardián de los indicadores”, como si fuera el Vice presidente del Balanced Scorecard en la empresa. Él pasa a vigilar los indicadores, generar informes y sirve como consultor de BSC en la organización. Y para la mayoría de las empresas, el proyecto de BSC termina en ese punto, nada más. Se crea un nuevo sistema de supervisión, pero no existe la iniciativa de cambiar los procesos, implementar mejoras. De esa manera, no se utiliza todo el potencial de mejora continua del BSC.
La diferencia de las empresas exitosas es que ellas se preocupan por modificar los procesos clave de gestión, con el objetivo de ejecutar efectivamente la estrategia.
Según los ejecutivos escuchados en la investigación del PMI, la principal barrera para la implementación de las estrategias es la falta de habilidades para gestionar el cambio (45%).
La desorganización de la información
Cuando una empresa tiene muchos indicadores de rendimiento que gestionar y varias unidades de negocio, acaba teniendo dificultades para supervisar la ejecución de objetivos y proyectos debido a la burocratización y a la falta de fiabilidad de los datos. Hay demasiadas fuentes de información que procesar en varias hojas de cálculo, lo que acaba dificultando el proceso. Por lo tanto, invertir en un software para sistematizar la alimentación de datos y automatizar la generación de informes, permite al equipo de la Oficina de Estrategia centrar sus esfuerzos en la mejora continua, identificando desviaciones, proponiendo innovaciones y realizando ajustes en la planificación para guiar a la empresa hacia el éxito.
Ve también "5 motivos para evitar hojas de cálculo - Actio"
Texto inspirado en el Working Paper: KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. “Creating the Office of Strategy Management”. HAVARD BUSINESS SCHOOL. Abril 2015 Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/05-071.pdf
