La planificación estratégica sin una PMO (oficina de gestión de proyectos) es una lista de deseos.
Son los grandes proyectos los que producen los grandes avances y generan un aumento considerable del rendimiento de la empresa. Por eso es natural salir de la planificación estratégica con una amplia cartera de proyectos.
Llevo más de dos décadas trabajando en la gestión empresarial, lo que me ha dado una visión formada a base de errores y aciertos, por lo que me gustaría advertirle antes de nada: hay que procurar que los proyectos importantes no se olviden por el camino. Y quizá esté pensando: "Si el proyecto es importante, ¿cómo voy a olvidarme de él?". Pues bien, no hay nada que la vida cotidiana no te facilite.
La segunda situación que veo constantemente que ocurre, no menos importante que la primera, es que la gestión de proyectos acaba teniendo un sesgo mucho más operativo, lo que hace que se pierda el vínculo con la razón de su existencia y no se consigan efectivamente los resultados propuestos.
Por eso es necesario tener una visión ejecutiva del progreso de los proyectos que esté siempre vinculada a la estrategia, prestando atención no sólo al calendario de ejecución, sino al conjunto de valores que se están entregando.
Es muy frecuente ver informes de proyectos que se limitan al calendario y al presupuesto, lo que crea cierta miopía en los altos cargos y da la impresión de que la estrategia está siendo eficaz. No basta con tener informes operativos bien hechos; la alta dirección necesita ver el valor aportado por el proyecto.
Así que si se ha sentido identificado con el escenario que acabo de describir, sepa que los indicadores siempre serán sus mejores aliados. Muestran eficazmente si está teniendo éxito en la ejecución de su estrategia. Me gustaría destacar que la conexión entre la ejecución de los proyectos y los indicadores diseñados durante la planificación estratégica, para medir si la planificación se está llevando a cabo, es extremadamente importante.
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