Ing. Miguel Rivas Roces
MBA Universidad de Nueva York
Profesor Universidad Adolfo Ibáñez, Chile.
Muchos empresarios, directores de colegios, jefes de diversos servicios públicos y otras organizaciones, a menudo me comentan los fracasos habidos en la utilización del Cuadro de Mando Integral diciendo que ha sido imposible implantarlo como una metodología útil de trabajo. Es cierto. Un alto porcentaje de la utilización del Cuadro de Mando Integral falla en su intento de ser una metodología práctica para las organizaciones. Aquí van algunas explicaciones y recomendaciones de mi experiencia en Chile y otros países sudamericanos.
El BSC (Cuadro de Mando Integral) es una metodología de planificación y control y debe estar integrado con el presupuesto, control de proyectos, programas de trabajo, tableros de comandos operativos, procesos de negocio, etc. No es una herramienta aislada a todo el resto, sino una herramienta integrador.Aunque parezca insólito, la primera razón la razón por la que falla el BSC es porque no hay una planificación adecuada de los elementos que integran el Cuadro de Mando Integral. Es decir, no existen los componentes que deberían alimentar el sistema de planificación y control. Mal comienzo. Si usted quiere planificar de forma sistémica, todos los componentes de la planificación deben estar disponibles para el plan central. La falta de planificación adecuada en los niveles intermedios y superiores no es un problema del BSC, sino de una mala dirección de los ejecutivos responsables.
La segunda razón del fracaso es porque no se lo toma en serio. Suele verse como otra de las novedades que traen los graduados de un MBA, pero el presupuesto sigue siendo la herramienta central de planificación, a pesar de todas las limitaciones de éste en cuanto a que mide solo el uso del dinero en determinadas partidas y deja de lado la eficiencia y competitividad, algo que a la hora de los grandes seminarios es el argumento más socorrido por los propios ejecutivos. Absolutamente inconsistente entre lo que se dice y hace.
La tercera razón del fracaso es que se confunde lo que se quiere hacer, con lo que se puede hacer. A poco andar de una implantación que hicimos en un centro de salud y en el cual no quisieron contratar ninguna consultoría de sistemas, los ejecutivos habían creado más de 1.000 indicadores de gestión, confundiendo el BSC con tableros de mando y control. Lo peor fue que de esos 1.000 indicadores, más de 600 de ellos eran imposibles de generar por no existir la información en los sistemas básicos (informáticos y contables). El excesivo entusiasmo les pasó la cuenta.
Una cuarta razón es la casi absoluta ignorancia de los ejecutivos de gestión sobre las funcionalidades y propiedades de los sistemas informáticos. La gestión y la generación de información corren por carriles distintos; no conversan, viven mundos aparte, casi irreconocibles entre sí, a pesar de que cualquier directivo reconoce que estamos en la era de la información, o conocimiento. Otra inconsistencia abrumadora.
Recomiendo a todo ejecutivo que estudie a fondo lo que son hoy los sistemas de información, inteligencia de negocios, metainformación, conocimiento, intranets productivas, sistemas empresariales (ERP), sistemas de información ejecutiva, etc. Si lo que sabe lo aprendió hace cinco años, está absolutamente obsoleto. No se trata de transformarlos en programadores ni analistas de sistemas, sino en conocedores de sus propias fuentes de información. Tan importante como conocer el mundo exterior de la macroeconomía que afecta al país y el entorno de gestión, es importante conocer el interior de la empresa y el microentorno de información. Cuando inviten a un economista a dar una charla, ojalá también invitaran a un ingeniero de gestión.
La quinta y última razón, pero no menos importante, es la falta de liderazgo real a la hora de comprometerse en una metodología de planificación y control integral por parte de la alta dirección. En muchos casos he tenido la percepción que algunos ejecutivos desearían que la implantación del BSC efectivamente fallara porque de esa manera de sacan un “clavo en el zapato”. Si la más alta dirección no está comprometida y asume la metodología, toda implantación corre un alto riesgo de fracaso ya que a las finales, ¿no es acaso la planificación y dirección dos de las funciones más relevantes de un ejecutivo? Si éste no ejerce su labor como tal y espera que las cosas tengan éxito casi por generación espontánea, ¿no es ésa justamente una actitud propensa al fracaso?
Así las cosas, las fallas no están en la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC, por sus siglas en inglés), que es muy simple, sino en la propia gestión interna de la empresa. Un viejo refrán español dice: “lo que natura non da, Salamanca non presta”.
