Postamos recentemente um artigo sobre o processo de S&OP, conhecido no Brasil como Planejamento de Vendas e Operações, que é um processo integrado de gerenciamento de negócio, liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as projeções cíclicas para as mudanças: na demanda, suprimento, produto e portfólio; nos projetos estratégicos; e nos planos financeiros resultantes. Esse processo é tipicamente realizado com um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 24 meses, porém executado e revisado numa base mensal e em cinco passos, os quais serão explicados mais detalhadamente adiante.

A cada mês, o ciclo do S&OP roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os que são descontinuados, os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e iniciativas mais importantes. “Tudo o que possa impactar o balanço entre demanda, suprimento ou os resultados financeiros, deve ser analisado e, todas as premissas assumidas e acordos realizados, devem ser registrados”, comenta Ronaldo Barreto da Crimson&Co, parceiro da Stratec.

“O S&OP ajuda a fazer a integração entre a análise estratégica da empresa e a tática, sendo uma ferramenta muito útil para garantir a eficiência operacional da empresa”. ressalta Guilherme Barbassa, diretor da Stratec.

Figura 1: Os 5 passos do S&OP

Conheça os passos do S&OP, a seguir:

1º passo: Gestão de Portfólio

Nesse momento, a empresa realiza a primeira reunião formal no ciclo mensal do processo de S&OP, a Gestão de Portfólio, realizando a revisão: do seu portfólio de produtos, que inclui a introdução de novos produtos; as melhorias, o reposicionamento e a descontinuação dos produtos existentes; dos produtos que não estão tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como resultado, a empresa obtém um plano atualizado e acordado para o lançamento de novos produtos & iniciativas de suporte, os recursos necessários para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as premissas consideradas, os riscos envolvidos e os fatores que os influenciam, as recomendações e as decisões tomadas pela equipe, no fórum em questão, e as que requerem ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.

2º passo: Gestão de Demanda

Nessa etapa, de posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da visão do cliente passada por Vendas & Trade Marketing; da visão do consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições.
De posse da previsão de demanda proposta, das premissas consideradas em sua elaboração, e das lacunas identificadas para se entregar os resultados do Plano de Negócios – “budget” e o Plano Estratégico, a empresa realiza a segunda reunião formal no ciclo do processo de S&OP, a Gestão de Demanda, onde as áreas-chave trabalhando de forma colaborativa chegam a um consenso e formalizam o plano de demanda, ou seja, o que a empresa deseja vender e entregar em cada período, o qual é publicado e comunicado para a empresa.

3º passo – Gestão de Operações

Nessa etapa, com base no plano irrestrito de demanda, é necessário estimar se a empresa terá os recursos requeridos para atender a demanda projetada, por exemplo:

• a compra de insumos, matérias-primas, componentes, materiais de embalagem etc.;
• a análise da disponibilidade de equipamentos, linhas de produção, mão de obra e espaço, para se produzir, armazenar, movimentar, transportar e disponibilizar os produtos.

É o momento então de verificar se será preciso: comprar ou importar alguma matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar horas-extras ou a contratar mão de obra adicional para o estabelecimento de um novo turno de trabalho; buscar capacidade incremental internamente ou através de terceirização etc. “Essas coisas não acontecem do dia pra noite, por isso precisam ser bem planejadas e com a antecedência necessária para minimizar os riscos”, alerta Barreto.
Além disso, os níveis de inventário são projetados de acordo com as políticas de estoque da empresa.
O diretor da Crimson&Co alerta que: “Nessa etapa, podem aparecer restrições, tais como: capacidade limitada de fornecedores; indisponibilidade de recursos: materiais, financeiros, humanos; etc. Sendo assim, a empresa deve sempre elaborar vários cenários com planos alternativos de suprimento para o atendimento do seu plano de demanda. Porém, sempre explorando os impactos financeiros e operacionais e os riscos associados, provendo a iniciativa recomendada, com base nos objetivos da empresa e facilitando o seu processo de tomada de decisões”.

4º passo: Reconciliação

A reunião de Reconciliação é realizada com a presença da gerência sênior da empresa e tem como objetivo resolver o desbalanceamento entre os planos de demanda e suprimento e entre os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. Essa etapa envolve o planejamento de cenários financeiros quando necessário, os quais devem sempre ser comparados com os objetivos estratégicos da empresa e as metas globais do negócio. Resumindo, podemos afirmar que os resultados obtidos nos três passos anteriores permitem a grupo sênior:

• a revisão completa das tendências de desempenho do negócio, garantindo que nada tenha sido deixado de fora do ciclo;
• a revisão dos assuntos críticos/problemas escalados para decisão no ciclo, onde se decida, dentro de um consenso, sobre os assuntos que estão ao alcance do grupo, e se facilite a preparação dos assuntos que serão escalados para a decisão da Alta Administração;
• o desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos críticos/problemas do ciclo.

5º passo – Revisão Executiva

A última etapa do S&OP ocorre na reunião de Revisão Executiva, com a participação da Alta Administração e com alguns membros-chave do processo de S&OP.
Em resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e as Plano de Negócios, onde a Alta Administração:

• Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras;
• Fornece o direcionamento e toma as decisões sobre assuntos críticos /problemas escalados no ciclo;
• Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do processo, garantindo o alinhamento e foco;
• Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas nas reuniões anteriores.

Ao final do ciclo mensal do S&OP, um novo plano é aprovado e comunicado formalmente para toda a empresa, para que as áreas se preparem para atuar diante das novas prioridades.

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Planejamento de Vendas e Operações: S&OP