Não é novidade que empresas que atingem um alto nível de maturidade na metodologia S&OP testemunham as vantagens reais do modelo. No entanto, o que se sabe é que 2/3 dos negócios que executam o Planejamento de Vendas e Operações não ultrapassam os dois primeiros estágios propostos no modelo de maturidade da Gartner (2010). O que é realmente uma pena, já que os resultados mais significativos são colhidos quando a empresa atinge os níveis 3 e 4 de maturidade.
Segundo Ronaldo Barreto, da Crimson&Co, empresa parceira da Stratec, “a maioria das empresas que usam o S&OP estão entre os níveis de maturidade 2 e 3, onde as áreas já se falam, algumas decisões são tomadas, mas ainda se escorrega muito na previsão de cenários e na não utilização de softwares, que servem como apoio nesse processo”, comenta. Para não estagnar nos níveis mais básicos do S&OP por falta de conhecimento, vamos falar um pouco mais sobre esses quatro níveis de maturidade.
Nível 1 – Reação
A empresa nesse estágio está começando a se familiarizar com a metodologia e ainda está desenvolvendo um plano operacional. Observa-se uma lacuna entre vendas e produção, gerando um desequilíbrio entre ambas. Além disso, não se entende com clareza, quais são os objetivos do S&OP.
Geralmente, nessa fase, ferramentas como Excel e ERPs dominam os controles operacionais. Os planos operacionais geralmente são executados dentro do ERP, mas frequentemente se vê a necessidade de criar planilhas complementares e ferramentas de planejamento comercial. Nas reuniões de revisão do S&OP, ferramentas simples como PowerPoint e Excel são os instrumentos de apresentação dos planos e as reuniões são basicamente uma revisão do plano de vendas.
Nível 2 – Antecipação
No segundo nível, existe uma preocupação maior em se fazer um bom planejamento da previsão de vendas, baseado no volume, e combinar esse plano com a produção. Já se vê aqui uma pré-disposição maior de se dar apoio às decisões que são frutos das reuniões de S&OP. Aqui, a organização já entendeu que precisa ter informações apuradas e verídicas sobre o volume de produção e o estoque. Muitas vezes, por causa das discussões prolongadas acerca do volume, capacidade de produção e tempo de entrega, as reuniões de S&OP ficam restritas à cadeia de suprimentos.
As empresas que atingem o segundo nível de maturidade devem ter uma política formal de governança e cultura de disciplina. No entanto, nesse ponto as discussões ainda não ultrapassam os planos de curto prazo (até 3 meses). Outro desafio é que as decisões tomadas no processo do S&OP normalmente não chegam até o nível operacional da empresa.
Em termos de ferramentas, no estágio 2 ainda se utiliza muito as planilhas eletrônicas juntamente com o ERP, somados a alguma ferramenta de supply chain. No entanto, as empresas começam a perceber que precisam de ferramentas mais robustas para suportar a gestão de processos, gestão da informação e apresentação dos dados.
Nível 3 – Colaboração
O objetivo nessa etapa é atingir o lucro. A cadeia de suprimentos passa a ser o “maestro” do S&OP e todas as ações são determinadas tendo em vista os impactos financeiros que elas trazem para o negócio. Agora, a empresa já vê a metodologia do S&OP como “a maneira como fazemos negócio” e todas as decisões são cautelosamente estudadas e executadas.
O alinhamento entre o operacional e o tático da empresa são sentidos com mais força, em um ambiente de colaboração. Isso acontece em função dos processos que foram cuidadosamente moldados nas etapas anteriores. Agora, já se consegue fazer planos de médio a longo prazo, que são alinhados com o orçamento anual e o plano estratégico da empresa. O impacto dos planos e dos cenários são focados em aumentar a lucratividade do negócio.
Em termos de tecnologia, as organizações que atingem esse nível de maturidade, já requerem uma solução mais robusta e adequada à metodologia S&OP para suportar seus processos.
Nível 4 – Maestria
Pouquíssimas empresas atingem esse nível de maturidade, onde existe uma sensibilidade aguçada da demanda e uma estrutura bem planejada de produção para direcionar uma resposta otimizada à demanda. Quando se atinge esse patamar, percebe-se uma grande participação dos altos executivos e da área financeira. A colaboração aqui extrapola os limites da organização para alcançar valor de ponta a ponta na cadeia.
Os processos aqui são balanceados e dinâmicos. Há uma conectividade forte com o planejamento estratégico e operacional e as ferramentas suportam o gerenciamento de risco, “trade-offs”, otimização de preços e simulações complexas.
Você já aplica a metodologia do S&OP na sua empresa? Qual o nível de maturidade da sua organização? Compartilhe com a gente!
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