Descubra como usar o orçamento como prática de gestão para auxiliar na tomada de decisões.
Há algum tempo, muitos gestores viam o orçamento como ferramenta que apenas auxilia a planejar o fluxo de caixa das organizações. No entanto, cada vez mais, as organizações têm avaliado o orçamento como uma prática de gestão, na medida em que a partir dele, pode-se planejar e controlar atividades e facilitar o processo de tomada de decisão. Entende-se que ao alcançar as metas orçamentárias, automaticamente a organização está cumprindo o planejado, se levarmos em consideração que o orçamento é uma orientação para o cumprimento do planejamento.
Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, explica que na verdade, o orçamento reflete um plano de ação. Ele traduz o plano de ação em valores monetários: o quanto a gente pretende receber, (receitas) quanto vamos ter de custo (despesa) e quanto pretende – se investir. “Então esses valores dependem da estratégia e plano de ação que a empresa está definindo, a estratégia do plano tático e plano operacional da empresa”. Ele alerta ainda que as organizações devem tratar o orçamento dentro de um método de gestão, isso é, deve tratar o orçamento sistematicamente, verificando se ele esta sendo executado conforme esperado e se os resultados também estão conforme esperado. E não estando, cria-se a necessidade de um replanejamento. “O orçamento também tem que se tratado dentro do método PDCA”, ressalta.
Priscila Nogueira, Diretora de Alianças Estratégicas da Stratec, acredita que o orçamento quando usado como ferramenta de gestão possui argumentos pós e contra sua utilização. “No entanto, seus prós superam seus contras, e entendo que o orçamento é atualmente a mais utilizada ferramenta de gestão nas organizações atuais”, afirma.
Barbassa alerta que, muitas vezes, os gestores tratam o orçamento como um elemento estático, fixo. Mas, todo plano parte de uma hipótese, de um pressuposto. “Achamos que seguindo por esse caminho vai dar o resultado que esperamos. Mas isso tem que ser verificado periodicamente. Pode ser que o pressuposto original não se mostre verdadeiro ou pode ser que era verdadeiro quando fizemos o plano, mas o cenário mudou. Ou pode ser ainda, que a hipótese inicial não era mesmo verdadeira. Então você executa o plano, mas o resultado não aparece”, diz.
Segundo Priscila, para que o orçamento seja uma ferramenta de gestão efetiva, ele deve basear-se em parâmetros que reflitam o desempenho da operação da organização, tanto passado quanto futuro. Também não deve ser composto de números que repitam o passado, mas sim o resultado de análise criteriosa de como a organização realizou os números no passado, e como irá trabalhar para implementar sua estratégia e atingir novos patamares de desempenho no futuro. “Orçamento sem plano de ação é um conjunto de boas intenções, que poderá nunca tornar-se realidade, comprometendo a posição e a vantagem competitiva da organização”, afirma.
Barbassa concorda e acrescenta que se você trabalha só com revalidação de orçamentos passados, acaba ficando preso a uma estratégia passada ou nenhuma estratégia. “O orçamento tem que ser integrado ao planejamento estratégico”, alerta. Ele cita ainda um estudo do Balanced Scorecard Collaborative, que diz que 90% das organizações falham em executar suas estratégias com sucesso. E um dos motivos dessa falha é o não alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico. Segundo o diretor, o orçamento é uma prática de gestão que deve fazer parte de um modelo de gestão mais amplo. “Esse modelo deve integrar vários aspectos desde gestão estratégica, gerenciamento de projetos e processos, gestão de pessoas, e o orçamento em si. O modelo deve contemplar todas essas partes. O orçamento não deve ser tratado de forma isolada como se fosse autossuficiente”, reforça.
