Descubra cómo utilizar la elaboración de presupuestos como práctica de gestión para ayudar a tomar decisiones.
Hace algún tiempo, muchos gerentes veían el presupuesto como una herramienta que solo ayuda a planificar el flujo de caja de las organizaciones. Sin embargo, cada vez más, las organizaciones han evaluado el presupuesto como una práctica de gestión, ya que a partir de él se pueden planificar y controlar actividades y facilitar el proceso de toma de decisiones. Se entiende que al alcanzar las metas presupuestarias, automáticamente la organización está cumpliendo lo planeado, si tomamos en consideración que el presupuesto es una orientación para el cumplimiento de la planificación.
Guilherme Barbassa, director de Stratec, explica que, en realidad, el presupuesto refleja un plan de acción. Traduce el plan de acción en valores monetarios: cuánto pretendemos recibir (ingresos), cuánto tendremos de costo (gasto) y cuánto se pretende - si invertir. “Entonces estos valores dependen de la estrategia y plan de acción que la empresa está definiendo, la estrategia del plan táctico y plan operacional de la empresa”. Advierte además que las organizaciones deben tratar el presupuesto dentro de un método de gestión, es decir, debe tratar el presupuesto sistemáticamente, verificando si se está ejecutando conforme a lo esperado y si los resultados también están conforme a lo esperado. Y al no estarlo, se crea la necesidad de una replanificación. “El presupuesto también tiene que tratarse dentro del método PDCA”, resalta.
Priscila Nogueira, Directora de Alianzas Estratégicas de Stratec, cree que el presupuesto cuando se utiliza como herramienta de gestión tiene argumentos a favor y en contra de su uso. “Sin embargo, sus pros superan sus contras, y entiendo que el presupuesto es actualmente la herramienta de gestión más utilizada en las organizaciones actuales”, afirma.
Barbassa alerta que, muchas veces, los gestores tratan el presupuesto como un elemento estático, fijo. Pero, todo plan parte de una hipótesis, de un supuesto. “Creemos que siguiendo por este camino dará el resultado que esperamos. Pero esto tiene que ser verificado periódicamente. Puede ser que el supuesto original no se muestre verdadero o puede ser que era verdadero cuando hicimos el plan, pero el escenario cambió. O puede ser aún, que la hipótesis inicial no era en verdad verdadera. Entonces tú ejecutas el plan, pero el resultado no aparece”, dice.
Según Priscila, para que el presupuesto sea una herramienta de gestión efectiva, debe basarse en parámetros que reflejen el desempeño de la operación de la organización, tanto pasado como futuro. Tampoco debe estar compuesto por números que repitan el pasado, sino que sea el resultado de un análisis minucioso de cómo la organización obtuvo los números en el pasado, y cómo trabajará para implementar su estrategia y alcanzar nuevos niveles de desempeño en el futuro. “Un presupuesto sin un plan de acción es un conjunto de buenas intenciones que podrían nunca hacerse realidad, comprometiendo la posición y la ventaja competitiva de la organización”, afirma.
Barbassa concorda e acrescenta que se você trabalha só com revalidação de orçamentos passados, acaba ficando preso a uma estratégia passada ou nenhuma estratégia. “O orçamento tem que ser integrado ao planejamento estratégico”, alerta. Ele cita ainda um estudo do Balanced Scorecard Collaborative, que diz que 90% das organizações falham em executar suas estratégias com sucesso. E um dos motivos dessa falha é o não alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico. Segundo o diretor, o orçamento é uma prática de gestão que deve fazer parte de um modelo de gestão mais amplo. “Esse modelo deve integrar vários aspectos desde gestão estratégica, gerenciamento de projetos e processos, gestão de pessoas, e o orçamento em si. O modelo deve contemplar todas essas partes. O orçamento não deve ser tratado de forma isolada como se fosse autossuficiente”, reforça.
