Muitas empresas acreditam que é possível melhorar sua performance alterando as metas numéricas. Daí saem metas, prazos, e meios rápidos de aumentar a produção. Outras se preocupam em alterar os processos da organização, enxergando o aumento da produtividade como consequência e não como foco. Assim se diferem as organizações que fazem gestão por resultados, das que fazem gestão de qualidade.
A gestão de resultados tem fortes marcas na época do Fordismo, em que havia uma cultura de produção em massa e gestão idealizados pelo empresário americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, em 1913. Uma das características mais marcantes desse modelo de gestão foi o aperfeiçoamento da linha de montagem, visando a produção em massa. Esteiras rolantes se movimentavam trazendo o objeto de trabalho ao operário. Cada funcionário realizava uma operação simples ou uma pequena etapa da produção. Sendo assim, não era necessária qualificação dos trabalhadores, importava o resultado final.
Os japoneses foram os primeiros a adotar a gestão de qualidade de produtos e serviços. Com as produções em massa, o nível de exigência dos consumidores também aumentou. Por isso, foi necessária uma reorientação das organizações, focando na resolução dos problemas e na busca da perfeição. Para os japoneses, a Gestão de Qualidade Total (TQM) são pensamentos estratégicos que antecedem o agir e o produzir mudando a postura gerencial das empresas e a forma de entender o sucesso de uma organização. Por isso, passaram a investir na qualificação dos funcionários, visando obter melhor desempenho; e ao contrário do processo do fordismo, o toyotismo buscou o aperfeiçoamento em todos os níveis da empresa, desde o departamento de recursos humanos, até o principal processo de montagem.
Segundo Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, “a principal diferença entre as duas filosofias é que o japonês tende a valorizar o ser humano e a capacidade dele de melhorar, e a americana vê o ser humano como um recurso para alcançar o resultado, e se a pessoa não esta conseguindo alcançar o resultado, troca-se essa pessoa”, diz.
Barbassa afirma ainda que nos últimos anos, tem sido muito forte o movimento de gestão de resultados aqui no Brasil, encabeçado por empresas como a AmBev, e outras empresas que se caracterizam por ter um direcionamento muito forte financeiro. “Há muitos investidores nas empresas que esperam resultado e que tem uma forte influência sobre a cultura organizacional”, conta.
O consultor de carreira da Thomas Case & Associados, Eduardo Bahi, afirma que no modelo de gestão mais agressivo e competidor, o profissional deve ser muito comprometido com o trabalho. “Comprometido significa não ter hora para iniciar nem para terminar o trabalho. O expediente é definido pelo escopo de trabalho e não pelo horário do almoço, jantar ou café da manhã rotineiros”, contesta Bahi. Para ele, um profissional comprometido é aquele que tem uma ideia dormindo, acorda e começa a colocá-la no papel. Ele acrescenta ainda que ser comprometido é estar à disposição da empresa ou do cliente domingo à tarde, por exemplo. “Comprometimento é saber estar com a família e trabalhar simultaneamente, sem perder os dois focos”, declara.
Barbassa conta que geralmente as pessoas numa empresa estritamente pragmática, voltada para resultado, sofrem mais. Enquanto que uma empresa voltada para gestão de qualidade, geralmente valoriza mais as pessoas. “Gestão voltada para qualidade também visa mais longo prazo e a outra visa curto prazo”, explica.
Bahi também acredita que o ambiente competitivo deixa de ser saudável quando as regras estabelecidas não são obedecidas ou quando os valores éticos são quebrados. “Ele deixa de ser saudável quando a ética não tem limite e o ambiente deixa de ser harmônico, criando comportamentos distintos, levando a uma falta de união ou a uma competição desleal”, explana.
Barbassa acredita que é possível criar uma cultura mesclada, de meio termo, mas acha que hoje no mercado não se fala muito de gestão de qualidade total, mais de resultado. “A gestão por resultados é uma pratica que gera mais competitividade talvez, mas que também gera consequências para a sociedade. A empresa escolhe uma linha, uma cultura. Isso não quer dizer que quando fazemos a cultura de qualidade não estamos buscando resultados”, ressalta.
O ideal é balancear os dois pontos, gerando resultados sem “massacrar” os colaboradores, valorizando suas qualidades e investindo em suas carreiras. Quando o ambiente se torna muito hostil, acaba gerando stress e problemas de saúde nos funcionários. Veja mais sobre esse assunto, aqui.
Obs: O software de gestão estratégica da Stratec se adapta as duas formas de trabalhar: tanto pode ser configurado e carregado em indicadores e metodologias típicas de gestão para qualidade total, quanto para gestão de resultados.
