Como a gestão de projetos viabiliza a gestão estratégica numa empresa. Os objetivos de plano estratégico de uma organização, muitas vezes, necessitam de transformações significativas para que a empresa possa se preparar a alcança-los. Desde pequenas transformações setoriais até ampliações de maior vulto, como a criação de novas unidades departamentais ou fabris. Para tal, as organizações necessitam de projetos, e da adequada gestão deles, para que os objetivos globais sejam alcançados. Segundo Guilherme Barbassa, o modelo de gestão empresarial geralmente vai ter duas grandes pilastras ou fundamentos, são eles: a gestão dos processos operacionais, isto é, a gestão do dia a dia da empresa; e a gestão dos projetos da empresa que são os grandes responsáveis por fazer a mudança acontecer, ou seja, mudanças estruturais que são apoiadas nos projetos corporativos. Cláudio Bastos Boaventura, Gerente de Negócios e Projetos da Stratec, acredita que todos os projetos associados a uma organização são, em tese, importantes e devem agregar valores, caso contrário eles próprios não tem razão de existir. “Do mais simples até o mais complexo, sua importância deve ser adequadamente evidenciada para evitar equívocos de serem criados projetos sem um valor significativo para o momento que a organização se encontra, principalmente os projetos classificados como estratégicos”, ressalta. “Quando a gente fala de gestão estratégica, estamos falando de grandes mudanças organizacionais para ocupar determinado posicionamento estratégico no mercado ou fortalecer o posicionamento atual. O gerenciamento de projetos é  que vai garantir uma eficácia na condução desses projetos,  que por sua vez, vão objetivando a mudança e portanto sustenta a gestão da estratégia da empresa”, explica Barbassa. Segundo Bastos, levar um projeto estratégico e complexo ao sucesso é muito mais que simplesmente afirmar que a organização preconiza a metodologia “A” ou “B”, ou que possui um escritório de projetos “azul”, “vermelho” ou “amarelo”, frases que muitas organizações se “orgulham” em dizer. Para ele,  gerir um projeto de grande importância exige que a organização esteja preparada para monitorar frequentemente indicadores e, se for o caso, também estar apta a alinhar o caminho do projeto, caso ele saia do rumo planejado. “Muitas organizações atualmente ainda se iludem achando que o sucesso de um projeto é entregar um conjunto de atividades para uma pessoa com uma “varinha mágica” que será intitulada de “gerente do projeto”, sem a preocupação se há um planejamento adequado e um plano de monitoramento e controle compatíveis com a complexidade do projeto em questão, de maneira que possam ser identificados os riscos e estes solucionados. Sem isso, o que resta é colocar a culpa na “varinha mágica”, mas como ela é um elemento imaginário, a culpa sempre recai para pessoa que foi nomeada como “gerente do projeto”’, brinca. Bastos complementa ainda dizendo que gerir um projeto é uma equação composta por algumas variáveis importantes, tais como ter um planejamento adequado, o envolvimento de pessoas comprometidas com o “resultado positivo” (patrocinador, gerente do projeto e equipes associadas), além de ferramentas que facilitem ao monitoramento, o controle e a comunicação de indicadores de desempenho. Destes três componentes chaves citados podemos dizer que os dois primeiros são fortemente influenciados pela cultura da organização patrocinadora do projeto e pelo talento e comprometimento das pessoas envolvidas. O software de Gestão Estratégica, desenvolvido pela Stratec, auxilia no gerenciamento operacional, utilizando metodologias comuns de gerenciamento de projetos, definição de caminho critico, gestão orçamentária e de responsabilidades, além de todo sistema de controle da execução das atividades dos projetos. Barbassa chama atenção para o fato de poder escalonar alertas sobre as atividades, dizendo quem é o responsável por cada ação, ver como está o andamento do projeto e ainda, avaliar a gestão operacional dos mesmos, além de poder visualizar a relação entre os projetos, a priorização deles e gerar automaticamente indicadores  de eficácia e eficiência de projetos, como a curva S, dentre outros. Cláudio ainda ressalta que o software GE possibilita o controle e a comunicação das metas por vários pontos de vista, desde o mais tradicional cronograma, passando pelo escopo com seu produto final, pelos os custos alocados até os riscos. “O gestor consegue criar e monitorar não apenas um, mas vários indicadores de desempenho para o monitoramento e controle do projeto”, atesta.

Inclusão do Gráfico de Pareto no software Gestão Estratégica permite que as empresas definam melhor as suas ações prioritárias Sempre buscando melhorar a experiência do usuário e facilitar o processo de gestão estratégica das empresas, o software Gestão Estratégica apresenta mais uma opção de visualização de dados em sua composição. Com o Gráfico de Pareto, a visualização de não conformidades, a identificação de pontos de melhoria e a definição de planos de ação e suas prioridades ficam muito mais simples. O diagrama de Pareto é uma ferramenta que tem como objetivo apresentar de forma clara e visual, as prioridades dos problemas a serem resolvidos. No gráfico é possível visualizar ordenadamente as frequências das ocorrências em ordem decrescente, de maneira que os problemas vitais são facilmente localizados, permitindo a eliminação de futuras perdas. Essa ferramenta é uma das sete mais usadas para gestão de qualidade e norteia-se no princípio de que grande parte das perdas têm poucas causas, ou ainda, que as causas geralmente não são vitais, a maioria delas pode ser considerada trivial. Segundo Neidson Silva, coordenador de suporte e homologação da Stratec, o Gráfico de Pareto serve como um relatório. “O diferencial do Pareto é que nele, o usuário pode incluir quantos itens quiser (indicadores, objetivos, projetos) e, além disso, o sistema permite que esse gráfico possa ser usado na apresentação do mapa estratégico, no envio de emails e no dashboard”, orgulha-se. José Luiz de Lima, diretor de produtos da Stratec, complementa dizendo que o software Gestão Estratégica é um sistema pra gestão de empresas, não é operacional. E quem esta fazendo a gestão de uma organização, precisa de uma ferramenta que o ajude a tomar ações estratégicas ou ações gerenciais para resolver os problemas. “O objetivo do Gráfico de Pareto é traduzir a relação ação/beneficio. Ou seja, ele prioriza a ação que traz melhor resultado e permite a identificação de problemas que são importantes dentro da empresa, eliminando futuras perdas”, explica. Lima explica que o gráfico de Pareto está relacionado com a Lei de Pareto, que também é chamada de princípio 80/20. Segundo esse princípio, 80% das ocorrências decorrem de 20% das causas. Uma curiosidade: a lei não foi criada pelo italiano Vilfredo Pareto, idealizador do gráfico, mas sim por Joseph M. Juran, conceituado consultor de negócios, que batizou a o princípio com o nome de Pareto como uma homenagem ao economista italiano. Usando essa lei, é possível fazer inferências como: 20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos lucros da organização, ou 80% da riqueza do mundo está na mão de 20% da população, por exemplo. “Então, basicamente o gráfico de Pareto é isso, nós colocamos todas as informações que queremos analisar, que tipos de perdas queremos investigar, levamos em consideração como que a gente quer avaliar os dados, e depois a gente organiza isso tudo e o próprio software já dá esse resultado pra gente. Então você só tem que tomar ação para resolver aquilo que é problema”, reforça Lima. A inclusão dessa melhoria no sistema, veio da sugestão de um dos clientes da Stratec. “Os clientes sempre sugerem coisas novas. E a maioria dos nossos clientes utiliza esse gráfico em específico. O gráfico de Pareto ajuda muito o gestor a tomar decisões”, conta Lima. Silva ainda reforça que o gráfico de Pareto é apenas uma das opções entre as várias que o sistema oferece. “A gente tem uma opção no sistema que chama gráficos comparativos. E lá, o usuário pode comparar período a período, pode ter o comparativo acumulado, gráfico de pizza, gráfico de Pareto, gráfico de quadrante e gráfico de bolha. O gráfico de Pareto é uma das opções que nós temos no sistema”, afirma.

A diferença entre os conceitos de formulação estratégica e planejamento estratégico são um dos temas em pauta no Fórum HSM Estratégia 2012, programado para os dias 22 e 23 de maio em São Paulo. O assunto será um dos enfoques da palestra de Vicente Falconi, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais e considerado um dos maiores consultores de gestão do Brasil; com conceitos aplicados em empresas do porte da AMBEV, Petrobras, Vale e Usiminas. De acordo com reportagem do portal HSM sobre o tema, Falconi defende que a busca por maior eficiência em gestão não deve perder de vista o conceito de método. “Você gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, será uma gestão muito melhor. O problema é que as pessoas usam as ferramentas de gestão sem usar um método e aí a coisa se atrapalha. Esse é o segredo da história”, menciona, na matéria do HSM.Com. Na análise de Falconi, antes de traçar uma meta, é preciso ter um método que seja aplicado para defini-la. Uma etapa que envolve levantamento de fatos e dados, cruzamentos, análise e discussões. Isso é o que vai dar origem, conforme a visão do especialista expressa pela matéria do HSM, ao plano de ação; outro momento fundamental para que a empresa atinja os resultados esperados e que exige atenção do gestor. “O executivo propõe um plano de ação e acha que o simples fato de ele existir já garante tudo; ele vai descansar, achando que os outros vão executar o plano. Esse gestor se esquece de que tem de ficar em cima das pessoas, acompanhando ação por ação, para que possa haver segurança”, alerta. Se depois de todo esse trabalho, estiver pintado um cenário positivo; com metas executadas, o conselho do expert é partir para a padronização dos procedimentos, que abrange treinamento das equipes e registro das atividades. No caso de um resultado negativo, como aponta Vicente Falconi, o caminho é rever a sequência do método, descobrir o que está errado e aplicar medidas corretivas; já que, como afirma o especialista ao portal HSM, “método é sinônimo de garra, é vencer nossa tendência natural de procrastinação”. Com informações do Portal HSM

No Blog do Empreendedor, vinculado ao portal Exame, o especialista Pedro Mello propõem uma instigante reflexão para os gestores. Será que os planos de negócio precisam ser iguais nos casos de grandes e pequenos empreendimentos? O blogueiro destaca que a importância da execução do plano de negócio é um conceito tão reforçado que, como empreendedor, ficava aflito e com medo de fracassar caso não tivesse dedicado muito tempo à confecção do documento. No entanto, como lembra o próprio Mello, uma trajetória de três décadas como empreendedor e a análise de mais de cinco mil planos de negócio o levaram a conclusão que ele apresenta em seu post: “planos de negócio longos e cheios de informações são completamente dispensáveis em negócios que estão começando e requerem pouco capital”. Pedro Melo destaca, inclusive, que esse formato denso de plano de negócios foi desenhado para as grandes empresas após a Segunda Guerra Mundial. Um período que, como reforça o blogueiro, marcou um verdadeiro colapso das grandes empresas e que fazia dos planos um estímulo para que elas voltassem a crescer. No caso, portanto, dos negócios que requerem pouco investimento, a sugestão, de acordo com o texto do Blog do Empreendedor, é investir num plano de negócio que tenha de três a cinco páginas. “O suficiente para dizer o propósito do negócio, analisar os competidores, definir os possíveis clientes e dimensionar os recursos humanos e financeiros disponíveis para começar” orienta Pedro Mello. Com informações do Blog do Empreendedor/Portal Exame

As características e os casos de sucesso em gestão familiar serão alguns dos temas que vão nortear o Fórum HSM Family Business. O evento acontece entre os dias 17 e 18 de abril e vai reunir especialistas na área para analisar as especificidades dos modelos das empresas familiares. Dentre os convidados que já vem sendo enfocados nas reportagens de divulgação do evento estão a presidente da Dudalina, Sônia Hess de Souza. Ela falará sobre a história da empresa que tem como sócios 16 irmãos sob seu comando. A prova do sucesso do negócio familiar vem dos números. De acordo com matéria do HSM, são 1700 funcionários diretos; 3,5 milhões de peças produzidas por ano e 3 mil pontos de venda. Um perfil que faz da Dudalina a marca responsável por 70% exportação nacional de camisas. Outra estrela do evento é o doutor em psicologia, George Kohlrieser. Especialista em resolução de conflitos e negociação de reféns, o também professor de liderança de empresa familiar defende que os conflitos, se bem administrados, podem trazer bons resultados para as empresas, seus gestores e equipes. Saiba Mais Veja as seis habilidades de solução de conflitos defendidas por George Kohlrieser, de acordo com reportagem do HSM.Com: 1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o opositor. O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. “Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum”, esclarece o consultor. A pessoa deve ser separada do problema e a relação deve basear-se em respeito mútuo e cooperação. 2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. É preciso investir a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito em estabelecer uma negociação genuína, produtiva e comprometida com duas vias. 3. Levantar uma questão difícil sem parecer agressivo ou hostil. Devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo que, assim, vai nos respeitar também. “O timing também é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto”, comenta. 4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo que leve à solução da questão, é necessário compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão objetivos, interesses e valores diferentes entre as partes. Pode haver percepções distintas do problema e também estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. É crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses (que são mais transitórios e superficiais, como renda ou emprego) ou necessidades (mais básicas, como identidade ou segurança). “Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida.” 5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, um recurso poderoso em qualquer tipo de disputa é o da empatia em relação aos sentimentos e as opiniões dos outros. Essa atitude permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo. 6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo tenha sido estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. “Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegarmos a um acordo que satisfaça as duas partes”, conclui Kohlrieser. As características e os casos de sucesso em gestão familiar serão alguns dos temas que vão nortear o Fórum HSM Family Business. O evento acontece entre os dias 17 e 18 de abril e vai reunir especialistas na área para analisar as especificidades dos modelos das empresas familiares.Dentre os convidados que já vem sendo enfocados nas reportagens de divulgação do evento estão a presidente da Dudalina, Sônia Hess de Souza. Ela falará sobre a história da empresa que tem como sócios 16 irmãos sob seu comando. A prova do sucesso do negócio familiar vem dos números. De acordo com matéria do HSM, são 1700 funcionários diretos; 3,5 milhões de peças produzidas por ano e 3 mil pontos de venda. Um perfil que faz da Dudalina a marca responsável por 70% exportação nacional de camisas.Outra estrela do evento é o doutor em psicologia, George Kohlrieser. Especialista em resolução de conflitos e negociação de reféns, o também professor de liderança de empresa familiar defende que os conflitos, se bem administrados, podem trazer bons resultados para as empresas, seus gestores e equipes.Saiba MaisVeja as seis habilidades de solução de conflitos defendidas por George Kohlrieser, de acordo com reportagem do HSM.Com:1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o opositor. O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. “Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum”, esclarece o consultor. A pessoa deve ser separada do problema e a relação deve basear-se em respeito mútuo e cooperação.

Acompanhe o interessante artigo do consultor Luiz Carlos Freire Cimatti, publicado pelo Portal HSM. No texto, o especialista analisa as barreiras competitivas para as empresas brasileiras e traz dicas de políticas de gestão para aumentar a produtividade. Vale a pena ler! “Assim como a maioria dos empresários brasileiros, eu compartilho da preocupação referente à falta de competitividade dos preços dos nossos produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma (e talvez a principal) causa disso pode ser a seja a baixa produtividade dos processos, que ocorre por vários motivos – desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto. Em 1987, o professor João Carlos Hopp, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”. Infelizmente, esta afirmação ainda é uma realidade tanto pela falta de opções em ferramentas gerenciais como também porque atuar neste campo dá muito trabalho e, por puro comodismo, deixam de lado esse importante gerador de lucros. E então, “os asiáticos agradecem”. E quando o assunto são os problemas do nosso País para conseguir equiparar os preços com concorrentes como China e Japão, podemos destacar: ●    Alto custo Brasil (impostos, taxas etc.); ●    Paridade do dólar; ●    Falta de financiamento (ou dificuldade para conseguir esse tipo de auxílio); ●    Mão de obra cara. A busca por mais produtividade ainda carece de ações e a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto, o que eleva exponencialmente a busca na excelência em competitividade. Esta excelência, que precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram quatro ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra. O ciclo operacional de uma empresa qualquer, obrigatoriamente inicia-se pela previsão de vendas, o que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção. O que deveria ser a única referência de projeção de demanda aos outros departamentos, na prática não é. Ao adquirir um maquinário ultramoderno, por exemplo, uma grande empresa garante produção em menor tempo. No entanto, este ganho fica praticamente restrito à área técnica (no caso, a engenharia), e não é corretamente utilizado pelas outras três áreas. Isso acontece não por falhas de comunicação, mas porque boa parte das empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as têm), e sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos e, consequentemente, aos preços de cada produto de direito. Esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência. Já nas pequenas e médias empresas, dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos. Ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem e os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição. Portanto, as maiores e principais ações não são executadas, o que compromete e muito a excelência. Como começar? Para obter a excelência em produtividade e competitividade necessárias uma empresa precisa ter: ●    Fichas de processos – Os processos produtivos de cada item devem minuciosamente ser fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, uma vez que sem a receita de cada bolo nada se faz; ●    Horas paradas – É imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar as horas improdutivas da empresa, já que é possível contabilizar perdas de 12% a 40% das horas disponíveis; ●    Horas produtivas – As indústrias se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente nos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais, mas não estão. Em um processo produtivo, atuam os seguintes tempos: a) Tempo de Preparação: tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item; b) Tempo Padrão: tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item; c) Permissões: é o tempo que se perde com necessidades pessoais, recebimento de instruções, ritmo, posição de trabalho etc.; d) Tempo Total = tempo de preparação + tempo padrão + permissões Ao focar apenas no tempo padrão, as empresas deixam de lado outros tempos importantes, em que ocorremperdasextremamente representativas que podem até ser mais relevantes do que os próprios tempos padrões em certas ocasiões. Por último, é importante destacar quatro pontos que precisam ser extremamente valorizados: 1.    Gestão de pessoas 2.    Análise/Engenharia de Valores 3.    Metodologia de Custeio, Horas Paradas e Precificação 4.    Participação da alta direção Assim, considero que esta excelência na produtividade e competitividade deva ser objetivada constantemente, e que qualquer empresa corretamente orientada por um especialista e que conte com formas gerenciais eficientes pode certamente ser capaz de conquistar esses objetivos.” Luiz Carlos Freire Cimatti é sócio-diretor da LC Consultorias, que fornece soluções em gestão para pequenas e médias empresas. Há 35 anos atua nas áreas de precificação estratégica, custeio, avaliação de marca, processos e demais aspectos da gestão empresarial. Texto do Portal HSM

A importância das auditorias como instrumento estratégico e preventivo de gestão é destacada em reportagem do Portal HSM que aponta os benefícios da prática por empresas de diferentes portes. Em empresas pequenas, o procedimento pode ser realizado pelo próprio setor de contabilidade, conforme menciona a matéria. Já no caso de companhias com faturamento a partir de R$ 60 milhões, como alerta o professor de Finanças Corporativas, Oscar Malvessi, é recomendável a criação de um comitê de auditoria que monitore as demonstrações contábeis e observe se a apuração e divulgação dos dados está de acordo com a legislação. Como também lembra o especialista ouvido pela reportagem, no caso das empresas de grande porte e de capital aberto, a auditoria torna-se obrigatória e deve fazer parte do planejamento estratégico. Malvessi menciona que qualquer empresa que planeje abrir seu capital deve ter seus processos auditados previamente por pelo menos três anos consecutivos. Além de preservar a integridade contábil da empresa e cumprir exigências legais em processos de fusão, aquisição ou lançamento de ações na bolsa; a prática rotineira da auditoria agrega valor à empresa pela presença constante do conceito de fiscalização. É o que explica o doutor em auditoria e contabilidade, Anisio Candido Pereira, que também destaca a importância da independência: “É muito importante que o auditor tenha independência com seu contratante ou superior e não esteja subordinado a gerentes dos setores que serão auditados para que não se crie conflitos de interesse e se garanta a independência”, afirma o professor ao HSM.Com Saiba Mais A matéria do portal HSM também aponta os principais tipos de auditoria. Confira! » Auditoria de desempenho: pode ser entendida como a avaliação independente da eficiência das atividades, visando melhorias, em geral na área de custos e/ou desperdícios. » Auditoria operacional e financeira: tem como foco principal avaliar processos e políticas das empresas. Geralmente é usada pelas empresas como ferramenta de controle e gestão financeira e visa ainda a prevenção de fraudes e desfalques. » Auditoria tributária e trabalhista: também utilizada como ferramenta de gestão, apura a coerência em relação às leis e portarias vigentes destinadas às práticas internas relacionadas ao pessoal ou ao recolhimento de impostos. » Auditoria das demonstrações contábeis: visa a emissão de um “Relatório do Auditor Independente”, como forma de prover atestado de fonte não relacionada à empresa a respeito da transparência de seus processos contábeis. É obrigatória para a maioria das grandes empresas e grupo de capital aberto. » Auditoria de certificação: a auditoria da qualidade para as empresas que necessitam obter certificados, como por exemplo, da ISO 9000 e a auditoria ambiental para as empresas que necessitam obter a certificação da ISO 14000. Com informações do Portal HSM {fcomment}