Lee el interesante artículo del consultor Luiz Carlos Freire Cimatti, publicado por el Portal HSM. En el texto, el experto analiza las barreras competitivas para las empresas brasileñas y ofrece consejos de políticas de gestión para aumentar la productividad. ¡Vale la pena leerlo!

“Al igual que la mayoría de los empresarios brasileños, comparto la preocupación con respecto a la falta de competitividad de los precios de nuestros productos frente a los competidores extranjeros. Entiendo que una (y quizás la principal) causa de esto puede ser la baja productividad de los procesos, que ocurre por varias razones, desde parques industriales desactualizados hasta la falta de herramientas gerenciales adecuadas, pero también por el propio desinterés de la alta dirección de las empresas en el asunto.

En 1987, el profesor João Carlos Hopp, de la Fundación Getúlio Vargas (FGV), dijo sabiamente: ”el administrador financiero de la década de los 80 está totalmente absorto en la tarea de hacer dinero a través de la administración del propio dinero y está cada vez más divorciado del proceso de generación de las ganancias operativas”.

Lamentablemente, esta afirmación sigue siendo una realidad tanto por la falta de opciones en herramientas gerenciales como también porque actuar en este campo da mucho trabajo y, por puro comodismo, dejan de lado este importante generador de ganancias. Y entonces, “los asiáticos agradecen”.

Y cuando el tema son los problemas de nuestro País para conseguir equiparar los precios con competidores como China y Japón, podemos destacar:

Alto costo Brasil (impuestos, tasas, etc.);
Paridad del dólar;
● Falta de financiamiento (o dificultad para conseguir este tipo de ayuda);
● Mano de obra cara.

La búsqueda de más productividad todavía carece de acciones y la industria nacional gatea frente a los competidores asiáticos en este asunto, lo que eleva exponencialmente la búsqueda en la excelencia en competitividad.

Esta excelencia, que necesita ser objetivada, solo se alcanza cuando las acciones en los procesos visualizan cuatro ciencias: administración, economía, ingeniería y marketing, que en sinergia actúan en cualquier empresa, cada una con su importancia, pero una completando a la otra.

El ciclo operacional de cualquier empresa, obligatoriamente se inicia por la previsión de ventas, lo que técnicamente debe ser elaborada por marketing y aprobada por la alta dirección. Lo que debería ser la única referencia de proyección de demanda a los otros departamentos, en la práctica no lo es.

Al adquirir una maquinaria ultramoderna, por ejemplo, una gran empresa garantiza producción en menor tiempo. Sin embargo, esta ganancia queda prácticamente restringida al área técnica (en este caso, la ingeniería), y no es correctamente utilizada por las otras tres áreas.

Esto sucede no por fallas de comunicación, sino porque buena parte de las empresas operan con políticas y herramientas gerenciales inadecuadas de custeo y de fijación de precios (cuando las tienen), y ni siquiera consiguen mensurar estos beneficios técnicos, cuanto más trasladarlos a los costos y, consecuentemente, a los precios de cada producto de derecho. Esta es la amplitud que la ganancia de productividad debe tener para la excelencia.

Ya en las pequeñas y medianas empresas, se puede contar con los dedos las que poseen algún tipo de registro de los procesos. Es decir, ni las recetas de los propios pasteles poseen y los esfuerzos que hacen en su día a día para mejorar la productividad se vuelven ínfimos, por ser hechos sin ningún planeamiento y sin la correcta medición. Por lo tanto, las mayores y principales acciones no son ejecutadas, lo que compromete y mucho la excelencia.

¿Cómo Comenzar?

Para obtener la excelencia en productividad y competitividad, una empresa necesita tener:

●    Fichas de procesos – Los procesos productivos de cada ítem deben minuciosamente ser fielmente descritos, operación por operación, máquina por máquina, sector por sector, una vez que sin la receta de cada pastel nada se hace;
● Horas muertas: Es imprescindible registrar, analizar, seguir y controlar las horas improductivas de la empresa, puesto que es posible contabilizar pérdidas del 12% al 40% de las horas disponibles;
● Horas productivas – Las industrias se concentran en la racionalización de los tiempos productivos, más específicamente en los tiempos estándar, creyendo que están actuando sobre los tiempos totales, pero no lo están. En un proceso productivo, actúan los siguientes tiempos:

a) Tiempo de Preparación: tiempo para preparar una máquina o celda para producir un artículo determinado;
b) Tiempo Estándar: tiempo que un obrero capacitado normalmente toma para producir un artículo;
c) Permisos es el tiempo que se pierde con necesidades personales, recepción de instrucciones, ritmo, posición de trabajo, etc.;
d) Tiempo Total = tiempo de preparación + tiempo estándar + permisos

Al centrarse únicamente en el tiempo estándar, las empresas dejan de lado otros tiempos importantes, en los que ocurren pérdidas extremadamente representativas que pueden incluso ser más relevantes que los propios tiempos estándar en ciertas ocasiones.

Finalmente, es importante destacar cuatro puntos que necesitan ser extremadamente valorados:

1.    Gestión de personas
2.    Análisis/Ingeniería de Valor
3.    Metodología de Costeo, Horas Paradas y Fijación de Precios
4.    Participación de la alta dirección

Así, considero que esta excelencia en la productividad y competitividad deba ser objetivada constantemente, y que cualquier empresa correctamente orientada por un especialista y que cuente con formas gerenciales eficientes puede ciertamente ser capaz de conquistar esos objetivos.”

Luiz Carlos Freire Cimatti es socio director de LC Consultorias, que ofrece soluciones de gestión para pequeñas y medianas empresas. Durante 35 años ha trabajado en las áreas de fijación estratégica de precios, cálculo de costos, valoración de marca, procesos y otros aspectos de la gestión empresarial.

Texto del Portal HSM