No rol da moderna noção de governança corporativa, um dos fundamentos das boas práticas de gestão é o conceito de accountability. Comumente traduzido para o português como responsabilização, o termo faz referência ao fundamental papel da atribuição clara de responsabilidades no contexto do planejamento estratégico, bem como a vinculação dessas atividades ao resultado pretendido pela organização. Tendo como fundamento de atuação o provimento de soluções em gestão corporativa, a Stratec também tem nos princípios básicos da accountability um dos quesitos que integram o Gestão Estratégica (GE), ferramenta de monitoramento do planejamento estratégico considerada de ponta pelo mercado organizacional. “Os vínculos claros de responsabilização são uma das preocupações do nosso software. No GE, cada objetivo estratégico, projeto ou meta está associado a um responsável, o que facilita a identificação de quem responde pelo objetivo e simplifica o acompanhamento do resultado atingido”, explica Guilherme Barbassa, diretor executivo da Stratec. Continuando sua análise, Guilherme Barbassa menciona que outra interpretação associada a noção de accountability – e também cumprida pelo “Gestão Estratégica” – diz respeito à confiabilidade dos dados associados ao planejamento estratégico e ao monitoramento dos resultados. “Nesse sentido, a ferramenta da Stratec elimina o processo de informação manual de dados e também permite a integração com indicadores gerados por softwares de acompanhamento de projetos; uma facilidade para a rotina operacional da empresa e a certeza de uma informação confiável”, reforça o diretor da Stratec. Uma das principais garantias da segurança da informação no GE, como aponta Neidson Andrade Silva, integrante da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, além da determinação específica de login e senha, é a vinculação desse acesso aos perfis  de usuários. “Temos, por exemplo, perfis de usuário comum, gerência e diretoria. E isso é o que determina as atividades e os dados que podem ser visualizados e manipulados pelos diferentes colaboradores cadastrados no sistema. Além de garantir confiabilidade aos indicadores, essa característica agiliza e facilita o acompanhamento de resultados por parte dos diferentes níveis gerenciais”, afirma Neidson. É a Stratec sempre vinculada aos conceitos de ponta em gestão.

A criação de um método que indique graus de sofisticação e permita desenvolver maturidade em gestão é um dos projetos que vem sendo trabalhado pela Stratec, no esforço de disponibilizar ao mercado instrumentos que promovam excelência em gestão. Como bem observa o diretor executivo da empresa, Guilherme Barbassa, a iniciativa é pioneira. Embora já existam metodologias em quesitos como qualidade, gestão de projetos e pessoas – com escalas indicando graus de maturidade atingidos pelas organizações naqueles processos – a área de gestão carece de um instrumento similar. Para Guilherme Barbassa, os setores das empresas necessariamente englobados no desenvolvimento dessa excelência são a gestão estratégica, a gestão de pessoas, a gestão do orçamento, além dos gerenciamentos de projetos e processos. “Mas seria um erro pensar cada área isoladamente. O moderno conceito de gestão organizacional em rede exige investimento integrado. Se houver esforço em desenvolver maturidade apenas em algum desses pontos; sem que os outros acompanhem, não há como atingir um retorno otimizado.”, afirma o diretor executivo da Stratec. Guilherme Barbassa analisa que uma determinada empresa que tenha, por exemplo, alta sofisticação em gestão estratégica, mas não avance no planejamento da gestão orçamentária, vai deixar de colher os melhores resultados da excelência em uma área pelo baixo grau de maturidade em outra. “Vamos também pensar hipoteticamente uma empresa que tenha uma política de gestão de pessoas bem desenvolvida; já com um bom programa de participação de resultados, mas cuja gestão estratégica tem baixa maturidade. Provavelmente, esse PPR estará desalinhado dos objetivos da empresa, fazendo com que as equipes não trabalhem na direção da execução da estratégia”, observa Guilherme Barbassa. No mesmo sentido, analisando a relação entre as áreas de Gestão de Projetos e Processos, o diretor da Stratec também alerta para a importância do investimento integrado. O executivo menciona que muitas empresas tem alta efetividade no cumprimento de orçamentos e cronogramas de trabalho, mas não conseguem atingir os melhores resultados pelo baixo investimento na gestão de processos. “Temos clareza de que a excelência em gestão só pode ser atingida com o amadurecimento interligado dessas áreas. E isso passa pela avaliação, pela melhoria dos processos e pelo desenvolvimento de cultura organizacional. Com esse foco e o nosso amplo conhecimento de mercado é que estamos trabalhando o desenvolvimento de uma metodologia de maturidade em gestão que é nova no mercado”, garante o diretor executivo da Stratec.

Já estão sendo disponibilizadas às empresas que utilizam o Gestão Estratégica duas novas funcionalidades que tornam colaborativa e ainda mais funcional a ferramenta desenvolvida pela Stratec. O GE já é considerado um software de ponta no monitoramento da gestão estratégica, mas a preocupação da Stratec com inovação é constante e sempre baseada nas principais tendências observadas no contexto corporativo. Nesse sentido, uma das novidades trazidas para o GE são os grupos de discussão, uma funcionalidade que agrega ao software os conceitos de colaboração e crowdsourcing. “Estamos incorporando esses quesitos ao Gestão Estratégica porque entendemos que eles estão na linha de frente do que se discute atualmente em gestão e marketing. Além disso, acredito que essa abertura para a troca de ideias promove integração e alinhamento da equipe em torno dos objetivos estratégicos, favorecendo muito que os nossos clientes atinjam seus melhores resultados.”, observa o diretor executivo da Stratec, Guilherme Barbassa. Como também observa Neidson Andrade Silva, integrante da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, algumas atitudes que fazem parte da filosofia de trabalho da empresa são fatores fundamentais para manter essa conexão direta com as tendências e os clientes. “Estamos sempre de olho no que está se apresentando de novo; estudando e pesquisando. Outro ponto importante de observação para o nosso processo de inovação são as necessidades que percebemos na rotina de atendimento aos clientes. Esse perfil de trabalho vai nos trazendo informações debatidas internamente e que originam essas boas funcionalidades agregadas aos nossos produtos”, afirma. Outra novidade disponível aos clientes do Gestão Estratégica é a ferramenta “Favoritos”, agregada ao menu do software. Como explicam Guilherme Barbassa e Neidson Andrade Silva, a funcionalidade é similar a existente nos navegadores de internet e visa, principalmente, facilitar a vida do usuário. “Os principais itens utilizados no dia-a-dia de trabalho estarão registrados e podem ser acessados de forma direta e rápida; dando mais agilidade no manuseio dos indicadores gerados pelo software e economizando tempo; quesito importante no intenso ritmo de trabalho das empresas que atendemos”, diz Neidson. É a Stratec investindo em inovação para aproximar ainda mais seus produtos da solução em gestão que sua empresa precisa.

A inovação e um ambiente de estímulo aos colaboradores são algumas das características das melhores empresas mundiais em liderança. A conclusão é apresentada em reportagem do Portal Época Negócios sobre o estudo “Best Companies foi Leadership”, realizado pelo Hay Group; consultoria global de gestão de negócios. O ranking aponta 20 empresas e é liderado pela General Electric; trazendo, na sequência, a Procter &Gamble e a IBM. Segundo a matéria do Época Negócios, nenhuma empresa brasileira figura na lista mundial. Em se tratando do TOP 10 da América Latina, a Unilever ocupa o topo pelo segundo ano consecutivo. Quase 7 mil executivos que desempenham liderança foram ouvidos pela pesquisa, como relata o Época Negócios.Com. A matéria destaca que todos os representantes das empresas que figuram no TOP 20 mundial afirmaram investir num ambiente de motivação aos funcionários. A formação de novas lideranças também aparece como uma preocupação. De acordo com os números apresentados pelo Época Negócios.Com, 95% dos executivos das companhias listadas dentre as melhores garantem investir tempo no desenvolvimento de pessoas. O trabalho ativo para que os funcionários entendam as estratégias das empresas a longo prazo também foi citado por 90% dos líderes. Como resultado dessa filosofia de trabalho, ainda de acordo com a reportagem, 70% das empresas que integram o TOP 20 tem um número garantido de candidatos internos prontos para assumir posições de liderança; contra 34% de índice atingido pelas corporações em geral. O retorno aos acionistas é outro dado interessante. No caso das 20 empresas que compõem a lista, o índice é de 5,39% enquanto, no nível geral, fica em apenas 2,92%. Pelas conclusões do Hay Group apresentadas pelo Época Negócios.Com; além de investir em inovação e liderança, as empresas que almejam se tornar mais competitivas devem ter em mente outros seis grandes desafios. De acordo com a reportagem, “são eles: globalização; individualização x valorização do pluralismo (valorização da coletividade); mudanças demográficas (lidar com expatriado e oferecer benefícios atrativos em outras localidades); mudanças climáticas e impactos ambientais ; estilo de vida digital (se comunicar melhor com as ferramentas tecnológicas) e convergência tecnológica”. Clique aqui e confira a matéria completa do Portal Época Negócios. Vale a pena dar uma olhada no TOP 20 mundial e no TOP 10 da América Latina e também conferir outras estatísticas resultantes do estudo.

O surgimento de modelos diferenciais de gestão é tema discutido por interessante entrevista do Portal Época Negócios com o renomado filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Para ele, os novos perfis de negócios exigem dos gestores uma postura que acolha diferentes visões e forme equipe multidisciplinares e multitarefas; que agreguem vigor e competências aos grupos de trabalho. “O gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade”, afirma o filósofo ao Época Negócios.Com. Ao tratar especificamente dos temas liderança e chefia, Mário Sérgio Cortella menciona que liderança não é um cargo, mas uma função absolutamente interligada a atitude de motivar e inspirar ideias, pessoas e projetos. Para o filósofo, a estrutura administrativa das empresas vai sempre exigir que alguém esteja no comando; o que muda é que passa a haver mais mobilidade; obedecendo a uma base de gestão mais horizontal. “Não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância”, defende Cortella durante a entrevista. Como principal reflexo desse conceito, surgem os exemplos das empresas que vem se adaptando aos modelos de gestão por projetos. A base, como observa o educador, é colocar na direção de projetos determinados quem tem mais habilidade e competência para tal. A visualização de resultados é outro quesito que vem se alterando, na opinião de Mário Sérgio Cortella. Para além da urgência, os novos modelos de gestão pensam retorno a partir de uma visão estratégica que, em muitos casos, envolve prazos mais longos e até motiva empresas a contratarem funcionários com mais de 50 anos. As dicas de Cortella para que as organizações comecem a trabalhar esses novos modelos passam pela mudança da mentalidade do gestor e pela implantação de uma nova cultura organizacional; um processo que exige tempo e trabalho para incorporar valores e práticas diferenciadas à rotina da empresa. “Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização”, arremata o filósofo. Na entrevista publicada pelo Portal Época Negócios, Cortella também fala de temas como os métodos de reconhecimento de funcionários e a presença feminina em cargos de gestão. Vale a pena conferir as ideias e refletir sobre o modelo de gestão da sua empresa.

Alguns erros cometidos pelas empresas, apesar de beirarem a inocência, são os principais entraves para que não se atinja os resultados esperados. Essa é a opinião defendida pelo especialista Lawrence Hrebiniak em matéria do Portal HSM que anuncia o Fórum HSM Estratégia 2012, agendado para o final de maio. O professor da Wharton School tem um longo histórico acadêmico de estudos nas áreas de execução estratégica, design organizacional e adaptação estratégica. O tema da palestra do expert durante o evento será “Transformando a Estratégia em Resultados: o Caminho para uma Execução Bem-Sucedida”. Com extenso know how acerca do assunto ele comenta, na reportagem prévia do HSM.Com, alguns erros estratégicos evitáveis e cometidos não só nos pequenos negócios, mas também por algumas gigantes mundiais. O professor, inclusive, analisa os problemas de imagem recentemente enfrentados pela Toyota e defende, acima de tudo, uma visão global dos fatores envolvidos na consecução dos melhores resultados. O principal deslize mencionado por Hrebiniak na análise do case Toyota foi a manutenção de foco único na participação de mercado e liderança em vendas; o que fez a empresa perder de vista outras importantes questões estratégicas e operacionais. O fato, como bem aponta Lawrence Hrebiniak, é que esses outros quesitos deixados de lado tem uma relação de interdependência para tornar viável a consecução do objetivo primordial. Como conseqüência de tal atitude, medidas que geram comprometimento e resposta para as organizações não receberam a atenção devida. “O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa. A execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários”, afirma o professor, de acordo com a reportagem. No caso específico da Toyota, Lawrence Hrebiniak exemplifica a desatenção a relações claras de causa e efeito. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, diz.  Ou seja, como alerta Hrebiniak, sem o enfrentamento de questões determinantes para a execução da estratégia, o resultado certamente estará comprometido e essa consciência é fundamental para atingir as metas planejadas. Com informações do Portal HSM  

A análise do desempenho de um negócio deve se basear em metodologias que permitem a avaliação das diferentes dimensões da empresa. Essa é a dica básica trazida pelo professor de Gestão Estratégica do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), Davis Kallás, em reportagem do portal Exame. “Historicamente as empresas só olhavam para os resultados financeiros, mas na realidade ele é a mesma coisa que olhar no retrovisor”, alerta o especialista, em afirmação presente na matéria. O professor de Empreendedorismo da Business School, Evandro Paes dos Reis, também ouvido pelo Exame.Com; menciona que a detecção dos setores das empresas que enfrentam problemas deve ser o primeiro passo em se tratando de traçar diagnóstico. Isso permite, como reforça Kallás, construir um painel simples com indicadores a serem avaliados. Para os especialistas citados na reportagem, é possível determinar algumas métricas fundamentais como ponto de partida. A primeira delas é realmente a análise financeira; crucial para perceber se algo não vai bem. Nesse sentido, é necessário observar receita, custos fixos e variáveis; além dos resultados. David Kallás sugere analisar resultados a partir do lucro e do caixa da empresa. “Às vezes, pode lucrar, mas há problemas no caixa; seja porque está com grande estoque, vendendo muito a prazo e demorando a receber”, afirma ao Exame.Com. A satisfação do cliente é outro indicador fundamental, de acordo com a análise do professor do Insper. Para isso, vale aplicar questionários, ligar e conversar com os clientes; sempre buscando levantar dados qualitativos que permitam refletir sobre possíveis mudanças. Uma questão importante a tratar, de acordo com a reportagem, diz respeito a recomendação do serviço; um ótimo sinal de relacionamento eficaz com o cliente. Um cuidado especial, na orientação de David Kallás, deve ser dispensado, por exemplo, às reclamações via canais online; que exigem acompanhamento pelo impacto negativo que podem provocar. O quadro de funcionários também é fator básico de análise, de acordo com os especialistas ouvidos pelo Portal Exame. Eles mencionam que é fundamental ter uma equipe bem composta e observar o clima organizacional. Possíveis sobrecargas de trabalho, baixos salários, fofocas e intrigas são alguns sinais de alerta apontados. Por fim, a reportagem do Exame.Com acrescenta, ainda, a necessidade de observação das questões operacionais e de tecnologia. Vale avaliar, nesse quesito, se os sistemas implantados atendem à necessidade da empresa, bem como a pontualidade nos prazos de entrega, a falta de estoque, além de possíveis falhas nos produtos e na execução de processos. Ficam as dicas para você saber se seu negócio vai bem. Com informações do Portal Exame

Noventa e três por cento (93%) das empresas brasileiras estão preocupadas com excelência em gestão. Isso é o que indica pesquisa inédita realizada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com 309 empresas nacionais e divulgada por reportagem do Portal HSM. As principais preocupações dos empresários, conforme a reportagem, são melhores resultados, relacionamento com o cliente e gestão de pessoas. A pesquisa demonstra, ainda – conforme divulga o HSM.Com – que 99% das organizações acreditam que o investimento em aperfeiçoar a administração do negócio contribui para o crescimento da competitividade. Dentre o universo de empresas entrevistadas, 42% em média destina cerca de 2% do faturamento em programas de melhoria de gestão; em 13% delas esse montante ultrapassa os 10%. Apenas 8% afirmam não investir financeiramente na busca por excelência. Os investimentos não diretamente financeiros; como capacitação de colaboradores, ações socioambientais e de fidelização de clientes, fazem parte das políticas de atuação de 88% das corporações ouvidas pelo estudo. Os setores que mais investem em excelência de gestão, de acordo com a matéria do Portal HSM são, na ordem:  o automobilístico, de energia elétrica, químico e petroquímico. Numa análise final com relação aos resultados da pesquisa, o presidente da FNQ afirma, em declaração presente na reportagem do HSM.Com: “Ambientes altamente competitivos, pressão para redução de custos, questões socioambientais, o crescimento da economia, a mitigação dos efeitos da crise financeira mundial e o surgimento de novas oportunidades de negócios, como o pré-sal, são fatores que têm desafiado empresas de diversos segmentos e regiões a buscar a excelência da gestão” diz Jairo Martins. Com informações do Portal HSM

Na busca pelos melhores resultados, a gestão estratégica das empresas precisa de um planejamento baseado em etapas que desenvolvam a maturidade do processo. Esse é o conceito defendido pelo diretor executivo da Stratec como parte da filosofia da empresa de oferecer ao mercado soluções na área de gestão corporativa. Visando especificamente o aperfeiçoamento da gestão estratégica, Guilherme Barbassa conta que a Stratec vem desenvolvendo um modelo de graus de maturidade que poderá ser aplicado pelos clientes para planejar e avaliar etapas cumpridas rumo a excelência em gestão. “O principal objetivo em desenvolver um modelo é a possibilidade de as empresas estabelecerem um cronograma que vise etapas, prevendo também as metas seguintes. É comum a aplicação dessas metodologias em áreas como gestão de projetos e pessoas e também na área de qualidade; mas não encontramos nada parecido para aplicação na gestão estratégica”, reforça Guilherme Barbassa. O diretor executivo da Stratec explica, ainda, que tais metodologias costumam estabelecer padrões de pontuação com escalas de 1 a 5; indicando qual o nível de sofisticação atingido por aquela empresa na aplicação de determinado método de trabalho em todas as suas nuances e funções. “No caso da gestão estratégica, a inexistência de um padrão de planejamento e aplicação de etapas acaba criando dois problemas bastante comuns. Primeiro, a falta de planejamento correto faz com que algumas tentativas de implantação de gestão estratégica sejam fracassadas; o que traumatiza a empresa. Outro porém se observa justamente porque os diversos setores da empresa tem diferentes graus de maturidade dos processos. E não adianta ser excelente em gestão de pessoas e não ter um bom gerenciamento de projetos por exemplo. É essencial esse investimento global em gestão”, exemplifica. Para Guilherme Barbassa, a experiência da Stratec no atendimento de seus cerca de 50 clientes num trabalho diretamente calcado na área de gestão é o que determina a percepção e o conhecimento de mercado que destacam a empresa. “Nossos clientes nos dão o know how de acompanhar diferentes níveis de maturidade e perceber as necessidades das empresas para a evolução do conceito de gestão estratégica no conjunto de processos internos. Essa é a base que nos serve para pensarmos um modelo de acompanhamento da maturidade em gestão estratégica; inclusive utilizando o mapeamento fornecido pelos nossos softwares já bastante reconhecidos como soluções de gestão”, afirma. Por fim, o diretor executivo da Stratec também reforça que, para atingir excelência em gestão, é fundamental o investimento em cultura organizacional; o que demanda um período de tempo que gira em torno de três a quatro anos. Por isso, Guilherme Barbassa traz algumas dicas essenciais. Antes de mais nada, as empresas devem fazer um planejamento de gestão para um período de cinco anos e que leve em conta os graus de maturidade pretendidos nas diferentes etapas e a previsão dos objetivos para as seguintes. As principais áreas citadas pelo executivo no desenvolvimento de uma gestão de excelência são, além da gestão estratégica, a gestão de pessoas, o gerenciamento de processos e projetos e a gestão de orçamento.