Kaplan e Norton já chamavam atenção para esse risco ao observar que indicadores só geram valor quando estão explicitamente conectados à tomada de decisão e à gestão ativa da estratégia. Quando isso não acontece, eles se transformam em mecanismos de controle retrospectivo, úteis para explicar o passado, mas pouco eficazes para orientar o presente.
O erro comum: medir bem não é o mesmo que gerir bem
Indicadores são essenciais para a gestão estratégica. Ainda assim, muitas organizações os utilizam de forma a produzir um efeito paradoxal: mais controle aparente e menos capacidade real de decisão.
O problema não está em medir desempenho, mas na forma como as organizações tratam indicadores como um fim – e não como instrumentos para orientar escolhas e ajustes no dia a dia.
Kaplan e Norton já chamavam atenção para esse risco ao observar que indicadores só geram valor quando estão explicitamente conectados à tomada de decisão e à gestão ativa da estratégia. Quando isso não acontece, eles se transformam em mecanismos de controle retrospectivo, úteis para explicar o passado, mas pouco eficazes para orientar o presente (The Execution Premium, Harvard Business Press).
Medir bem não é o mesmo que gerir bem
Nas últimas décadas, as organizações avançaram muito em capacidade de mensuração. Dashboards ficaram mais sofisticados, ferramentas mais poderosas e relatórios mais frequentes. Mesmo assim, decisões continuam lentas.
Isso acontece porque muitos indicadores se concentram em mostrar o que já aconteceu: resultados consolidados, variações acumuladas ou desvios que já não podem mais ser corrigidos. Com isso, a gestão passa a analisar resultados, mas deixa de direcionar decisões.
Um levantamento clássico da Harvard Business Review aponta justamente esse paradoxo: executivos reconhecem que têm muitos indicadores à disposição, mas poucos realmente úteis para orientar decisões no curto prazo (Kaplan, Measuring Performance).
Quando isso acontece, a gestão se torna inevitavelmente retrospectiva.
Indicadores deixam de ajudar a execução quando explicam o passado, mas não orientam decisões no presente.
Quando o indicador vira ruído
Esse é o ponto em que indicadores passam a atrapalhar: quando deixam de cumprir uma função prática.
- existem em excesso, sem hierarquia clara
- não estão ligados a decisões concretas
- são acompanhados por obrigação, não por utilidade
- alimentam debates longos, mas poucas ações
O efeito é conhecido: líderes conduzem reuniões cheias de números, mas com pouca clareza sobre o que fazer diferente no dia seguinte.
Pesquisas da McKinsey mostram que organizações com excesso de métricas tendem a gastar mais tempo com reporting do que com tomada de decisão, reduzindo agilidade e capacidade de resposta estratégica (Performance management: Why keeping score is so hard).
O problema é falta de relação causa–efeito
Indicadores úteis ajudam líderes a responder perguntas simples e decisivas, como:
O que precisa ser ajustado agora?
Qual alavanca está sob controle do time?
Que decisão precisa ser tomada neste ciclo?
Indicadores que atrapalham, por outro lado, apenas mostram o resultado consolidado, ou seja, aquilo que já não pode mais ser mudado.
A literatura de gestão de performance distingue claramente indicadores de resultado de indicadores de direcionamento. O excesso dos primeiros, sem conexão com os segundos, reduz drasticamente a capacidade de intervenção antecipada (Kaplan & Norton, Strategy-Focused Organization).
Nesse cenário, a organização acompanha o passado, mas deixa de gerir o presente.
Um sintoma clássico: indicadores não resolvem conflitos de prioridade
Além disso, outro sinal claro de mau uso de indicadores aparece quando eles não ajudam a resolver conflitos.
Se duas áreas apresentam bons números, mas puxam a organização em direções diferentes, o indicador deixou de cumprir seu papel estratégico. Em vez de orientar escolhas, ele passa a justificar posições já assumidas.
Indicadores eficazes ajudam a escolher, orientam trade-offs e sustentam decisões difíceis. Indicadores mal utilizados apenas reforçam silos.
Estudos publicados pelo MIT Sloan Management Review mostram que métricas desconectadas das prioridades corporativas tendem a intensificar disputas internas, em vez de promover coordenação.
O que organizações mais maduras fazem diferente
Empresas que usam indicadores a favor da execução seguem alguns princípios recorrentes. Elas trabalham com poucos indicadores realmente decisórios, deixam explícita a relação entre métrica e ação, revisam indicadores quando o contexto muda, e tratam métricas como parte de um sistema de execução, não como um relatório periódico.
Nessas organizações, o indicador não encerra a conversa. Ele abre a decisão.
Relatórios da Bain & Company mostram que empresas com maior maturidade estratégica operam com conjuntos enxutos de métricas críticas, revisadas com frequência e conectadas a fóruns decisórios claros (Management Tools & Trends).
Indicadores não falham sozinhos
Quando indicadores atrapalham a execução, o problema raramente está na métrica em si. Mas na ausência de um sistema que conecte estratégia, decisão, acompanhamento e ajuste contínuo.
Sem esse sistema, mesmo bons indicadores se transformam em números bem apresentados — mas pouco acionáveis.
Indicadores são apenas uma das falhas possíveis
O mau uso de indicadores faz parte de um problema mais amplo: a dificuldade de transformar estratégia em decisões consistentes ao longo do tempo.
Indicadores mal utilizados são apenas uma das falhas estruturais que comprometem a execução estratégica.
Essa discussão é aprofundada na análise completa: Por que a maioria das estratégias falha na execução — mesmo com metas claras e bons indicadores
O problema dos indicadores não é a métrica, é a ausência de um sistema que transforme números em decisão
Se indicadores hoje geram mais discussão do que decisão, talvez o problema não seja medir melhor, mas repensar como a execução está estruturada.
Em muitos casos, melhorar a execução começa menos por novos números e mais por um sistema claro de priorização, acompanhamento e ajuste no tempo certo.
