Recientemente publicamos un artículo sobre el proceso S&OP, conocido como Planificación de Ventas y Operaciones, que es un proceso integrado de gestión empresarial, liderado por la Alta Dirección, que evalúa y revisa proyecciones cíclicas de cambios: en demanda, oferta, producto y cartera; en proyectos estratégicos; y los planes financieros resultantes. Este proceso normalmente se lleva a cabo con un horizonte de planificación dinámico de 3 a 24 meses, pero se ejecuta y revisa mensualmente y en cinco pasos, que se explicarán con más detalle a continuación.
Cada mes, corre el ciclo de S&OP, analizando, desde la gestión del portafolios de negocios de la empresa, la introducción de nuevos productos, los productos descontinuados, los productos que no tienen salida; pasando por la previsión de nuevas demandas y retos que el mercado puede ofrecer; hasta la evaluación de las restricciones para la capacidad de producción, almacenamiento, transporte y de los proveedores para atender el volumen de la demanda; o sea, analizando el impacto financiero resultante, de cara al nuevo balance entre el plan de demanda y suministro. Todo esto, con el objetivo de obtener un Plan de Negocios revisado y acordado, el cual es único y común para todas las áreas, donde los ejecutivos son responsables de garantizar la adecuada asignación de los recursos críticos, orientando el enfoque a donde sea necesario para atender los proyectos e iniciativas más importantes. “Todo lo que pueda impactar el balance entre demanda, suministros y los resultados financieros, debe ser analizado y, todas las premisas asumidas y acuerdos realizados, deben registrarse", comenta Ronaldo Barreto de Crimson&Co, asociado de Stratec.
"S&OP ayuda a realizar la integración entre el análisis estratégico de la empresa y la táctica, siendo una herramienta muy útil para garantizar la eficiencia operacional de la empresa". resalta Guilherme Barbassa, director de Stratec.
Figura 1: Os 5 passos do S&OP
Conoce los pasos de S&OP, que debes seguir:
1º paso: Gestión del Portafolio
En este momento, la empresa realiza la primera reunión formal para el ciclo mensual del proceso de S&OP, la Gestión del Portafolio; realizando la revisión: de su portafolio de productos, que incluye la introducción de nuevos productos; las mejoras, el reposicionamiento y la descontinuación de los productos existentes; de los productos que no tienen la salida proyectada; y de otras nuevas actividades que puedan afectar la demanda, suministro o los resultados financieros. Como consecuencia, la empresa obtiene un plan actualizado y acordado para el lanzamiento de nuevos productos e iniciativas de apoyo, los recursos necesarios para su implementación, la lista de los asuntos críticos relacionados, las premisas consideradas, los riesgos inherentes y los factores que influyen, las recomendaciones y las decisiones tomadas por el equipo, en el foro en cuestión, y las que requieren programarse para ser decididas por la alta gerencia.
2º paso: Gestión de Demanda
En esta etapa, con los resultados obtenidos en la Gestión del Portafolio, del histórico de ventas y modelos estadísticos, de la información gerencial: de la visión del cliente pasado por Ventas y Marketing Comercial; de la visión del consumidor pasada por Marketing; y de la visión de negocios pasada por la Alta Gerencia, el área responsable por la previsión de la demanda elabora la propuesta para la previsión de la demanda futura, sin restricciones.
Con la previsión de la demanda propuesta, de las premisas consideradas y su elaboración, y de las deficiencias identificadas para entregar los resultados del Plan de Negocios - "budget" y el Plan Estratégico, la empresa realiza la segunda reunión formal del ciclo del proceso de S&OP, la Gestión de Demanda, donde las áreas-clave trabajando de forma conjunta llegan a un consenso y formalizan el plan de demanda, o sea, lo que la empresa desea vender y entregar en cada período, lo cual es publicado y comunicado a la empresa.
3º paso – Gestión de Operaciones
En esta etapa, basándose en el plan sin restricciones de la demanda, es necesario prever si la empresa tendrá los recursos que se requieren para atender la demanda proyectada, por ejemplo:
- Compra de insumos, materias-primas, componentes, materiales de empaque etc.;
- Análisis de la disponibilidad de equipos, líneas de producción, mano de obra y espacio, para producir, almacenar, movilizar, transportar y ofrecer los productos.
Es entonces el momento de verificar si será necesario: comprar o importar alguna materia-prima o empaque fuera de los plazos normales de entrega; realizar horas-extra o contratar mano de obra adicional para establecer un nuevo turno de trabajo; buscar un incremento de la capacidad interna o contratar terceros, etc. "Estas cosas no se hacen de un día para otro, por ello necesitan estar bien planificadas y con la anticipación necesaria para minimizar los riesgos", alerta Barreto.
Además, los niveles de inventario se diseñan de acuerdo con las políticas de stock de la empresa.
El director de Crimson&Co alerta que: "En esta etapa, pueden aparecer restricciones, tales como: la capacidad limitada de los proveedores; recursos no disponibles: materiales, financieros, humanos; etc. En este caso, la empresa debe siempre proyectar varios escenarios con planes alternativos de suministro para atender la demanda. Todo esto siempre explorando los impactos financieros y operacionales y los riesgos asociados, proporcionando la iniciativa recomendada, basada en los objetivos de la empresa y facilitando su proceso de toma de decisiones".
4º paso: Reconciliación
La reunión de reconciliación se realiza con la presencia de la alta gerencia de la empresa y tiene como objetivo resolver el desbalance entre los planes de la demanda y el suministro y entre los riesgos y oportunidades resultantes de las etapas anteriores. Esta etapa incluye la planificación de escenarios financieros cuando sea necesario, los cuales deben siempre ser comparados con los objetivos estratégicos de la empresa y las metas globales del negocio. Resumiendo, podemos afirmar que los resultados obtenidos en los tres pasos anteriores permiten al grupo de alto nivel:
- la revisión completa de las tendencias del desempeño del negocio, garantizando que nada quede fuera del ciclo;
- la revisión de los asuntos críticos/problemas previstos durante el ciclo, donde se acuerde, por medio de un consenso, lo referente a los asuntos que están al alcance del grupo, y se facilite la preparación de los asuntos que serán programados para ser decididos por la Alta Gerencia;
- el desarrollo de la agenda para que el Resumen Ejecutivo tome las acciones necesarias y/o provea la orientación en los asuntos críticos y/o problemas del ciclo.
5º paso – Resumen Ejecutivo
La última etapa del S&OP se lleva a cabo en la reunión de Resumen Ejecutivo, con la participación de la Alta Gerencia y con algunos miembros-clave del proceso S&OP.
En conclusión, el Resumen Ejecutivo es el foro para la toma de decisiones tácticas de la empresa, garantizando la consonancia con el Plan Estratégico y el Plan de Negocios, donde la Alta Gerencia:
- Revisa completamente las tendencias del desempeño del negocio versus el Plan de Negocios , e identifica las prioridades futuras;
- Proporciona orientación y toma las decisiones sobre los asuntos críticos / problemas programados en el ciclo;
- Proporciona los lineamientos generales y la orientación para el próximo ciclo del proceso, garantizando la consonancia y el enfoque;
- Supervisa el desempeño de las principales acciones e iniciativas acordadas en las reuniones anteriores.
Al final del ciclo mensual de S&OP, se aprueba un nuevo plan y este es comunicado formalmente a toda la empresa, para que cada área se prepare para actuar frente a las nuevas prioridades.
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