No es ninguna novedad que las empresas con un alto nivel de madurez en la metodología S&OP tengan ventajas reales en el modelo. Sin embargo, se sabe que 2/3 de los negocios que ejecutan la Planeación de Ventas y Operaciones no van más allá de las primeras etapas propuestas en el modelo de madurez de Gartner (2010). Lo que realmente es una pena, ya que los resultados más significativos se cosechan cuando la empresa alcanza los niveles 3 y 4 de madurez.
Según Ronaldo Barreto, de la empresa Cirimson&Co, asociada con Stratec, “la mayoría de las empresas que usan el S&OP están entre los niveles de madurez 2 y 3, donde en las áreas ya mencionadas, se toman algunas de las decisiones, pero aun así se deslizan mucho en la previsión de escenarios y la falta de uso de softwares, que sirven de apoyo en este proceso”, comenta. Para que no se estanque en los niveles más básicos de S&OP, por falta de conocimiento, vamos a hablar un poco más acerca de estos 4 niveles de madurez.
Nivel 1 – Reacción
La empresa en esta etapa empieza a familiarizarse con la metodología y aún se está desarrollando un plano operacional. Se observa una brecha entre las ventas y la producción, generando un desequilibrio entre ambas. Además de eso, no se entiende con claridad, cuales son los objetivos del S&OP.
Generalmente, en esta fase, herramientas como Excel y RPS dominan los controles operacionales. Los planos operacionales generalmente son ejecutados dentro del ERP, pero frecuentemente, se ve la necesidad de crear planillas complementarias y herramientas de planeación comercial. En las reuniones de revisión del S&OP, herramientas simples como PowerPoint y Excel son los instrumentos de presentación de planos y las reuniones, son básicamente una revisión del plano de ventas.
Nivel 2 – Anticipación
En el segundo nivel, existe una mayor preocupación en hacer una buena planeación de la previsión de las ventas, basándose en el volumen y combinando este plano con la producción. Ya se ve aquí una predisposición mayor a apoyar las decisiones fruto de las reuniones S&OP. Aquí, la organización ya entendió que necesita tener informaciones inmediatas y verídicas sobre el volumen de producción y su existencia. Muchas veces, por causa de las discusiones prolongadas acerca del volumen, la capacidad de producción y el tiempo de entrega, las reuniones S&OP restringen a la cadena de suministro.
Las empresas que alcanzan el segundo nivel de madurez deben tener una política formal de gobierno y una cultura de disciplina. Sin embargo, en ese punto, las discusiones tienden a no sobrepasar planos de corto plazo (hasta 3 meses). Otro desafío es que las decisiones tomadas en el proceso de S&OP normalmente no llegan al nivel operacional de la empresa.
En término de herramientas, en la segunda etapa se utilizan mucho las planillas electrónicas, junto con el ERP, sumado con alguna herramienta de cadena de suministros. Sin embargo, las empresas comienzan a notar que necesitan herramientas más robustas para soportar la gestión de procesos e información y la presentación de los datos.
Nivel 3 – Colaboración
El objetivo de esta etapa es obtener un beneficio. La cadena de suministro pasa a ser el “maestro” de S&OP y todas las acciones son determinadas teniendo en vista los impactos financieros que pueden traer al negocio. Ahora, la empresa ya ve la metodología S&OP como “la manera de hacer negocios” y todas las decisiones son cautelosamente estudiadas y ejecutadas.
La alineación entre lo operacional y lo táctico de la empresa se siente con más fuerza, en un ambiente de colaboración. Esto sucede en función de los procesos que fueron cuidadosamente moldeados en las etapas anteriores. Ahora, ya se consigue hacer planes a mediano y largo plazo, que son alineados con el presupuesto anual y el plan estratégico de la empresa. El impacto de los planos y escenarios es enfocado para aumentar la rentabilidad del negocio.
Em termos de tecnologia, as organizações que atingem esse nível de maturidade, já requerem uma solução mais robusta e adequada à metodologia S&OP para suportar seus processos.
Nivel 4 – Maestría
Muy pocas empresas llegan a este nivel de madurez en la cual existe una sensibilidad mayor de demanda y una estructura bien planificada de producción para direccionar una respuesta optimizada a la demanda. Cuando se llega a este nivel, se percibe una gran participación de los altos ejecutivos en el área financiera. La colaboración aquí se extiende más allá de los límites de la organización para alcanzar el máximo valor en cada extremo de la cadena.
Los procesos aquí son balanceados y dinámicos. Hay una fuerte conexión entre el planeamiento estratégico y el operacional y las herramientas soportan la gestión de riesgos, “trade-offs”, optimización de precios y simulaciones complejas.
¿Ya aplicas la metodología S&OP en tu empresa? ¿Cuál es el nivel de madurez de tu organización? ¡Comparte tu experiencia!
Lee también nuestros artículos sobre S&OP:
Planificación de Ventas y Operaciones: S&OP
