Como estabelecer um programa sustentável de remuneração estratégica e motivar seus colaboradores a alcançar as metas.
O êxito das organizações está diretamente relacionado com a capacidade de transformar sua estratégia competitiva em resultados por meio do capital humano. Atualmente, a gestão de pessoas nas organizações é tema prioritário nas reuniões gerenciais, devido ao seu potencial de criação de valor para as instituições.
Segundo Priscila Nogueira, diretora de alianças estratégicas da Stratec, as empresas que já possuem sistemas de gestão implementados com diretrizes desdobradas, metas e planos de ação, precisam reforçar positivamente o comportamento dos funcionários para que se comprometam com suas metas, fazendo acontecer a estratégia no dia-a-dia.
Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, afirma que o propósito de se ter uma strategic remuneration se dá na perspectiva da governança corporativa. “A remuneração estratégica é um pilar da governança corporativa na medida em que ela possibilita o alinhamento de interesses entre colaboradores e funcionários, e em última instância, os acionistas”, diz. Segundo ele, esse alinhamento minimiza o custo de agência das empresas, isto é, os custos ocultos quando o acionista delega ao corpo executivo a gestão da empresa.
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Sabe-se que a remuneração estratégica, ao gerar um reforço na forma de um benefício tangível para o funcionário para que alcance sua meta, auxilia a organização a cumprir suas metas globais. No entanto, é importante lembrar que a remuneração estratégica não deve substituir o feedback constante, o acompanhamento individual, a gestão das pessoas no dia-a-dia. Além disso, a comunicação corporativa, a transparência da gestão, a prática dos valores organizacionais não são substituídas pela remuneração variável, que deve ser considerada, portanto, como mais uma ferramenta de gestão da mudança.
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“Eu particularmente gosto dos modelos de remuneração que mesclam indicadores individuais, que refletem o desempenho do indivíduo nos processos sobre os quais possui autoridade, com indicadores corporativos, que possibilitam que o colaborador perceba sua contribuição para os resultados organizacionais. Assim, as relações internas de cliente-fornecedor também são valorizadas”, conta Priscila.
É importante ressaltar que a remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado ao desenvolvimento do negócio, onde o trabalhadores recebem uma remuneração extra por sua contribuição para o sucesso da organização. Assim, para ter sucesso, o sistema de remuneração estratégica deve ser pautado em critérios claros, o menos subjetivos possíveis. Todas as empresas que já tenham evoluído em seu sistema de gestão, e já possuam metas, sejam elas de habilidades, conhecimentos, financeiras, operacionais, que possam ser utilizadas como critério para a remuneração, e sejam capazes de apurar e acompanhar essas metas ao longo do tempo, podem implementar a remuneração estratégica com sucesso.
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Priscila salienta ainda que para os colaboradores, os benefícios podem ser muitos, como busca de novos conhecimentos e habilidades, maior disposição ao risco, sentimento de pertencer, além, é claro, de mais remuneração por seu esforço. No caso da empresa, ela troca o custo pela criação de valor, uma vez que o desembolso ocorrerá acompanhado de resultados.
“Acredito que o maior desafio é a definição do sistema de remuneração, ou seja, o que remunerar e como remunerar. O segundo desafio é acompanhar os resultados ao longo do tempo, dar visibilidade aos resultados sendo atingidos, e apoiar os colaboradores quando não estiverem alcançando suas metas. Sem isso, a remuneração estratégica será sempre uma intenção, e não uma ferramenta efetiva para apoiar as empresas no alcance de seus resultados”, diz Priscila.
Segundo Barbassa existem algumas questões práticas que dificultam a aplicação eficiente da remuneração estratégica nas empresas. Uma das questões é a compilação dos dados periodicamente. “Geralmente quem faz isso é o RH e essas áreas não conseguem, não são estruturadas para compilar indicadores e projetos periodicamente. Eles fazem isso quando há a necessidade de pagamento do bônus, ou seja, uma vez por ano. Só que isso é contraproducente para o propósito do próprio projeto, porque se a pessoa não tem o feedback com relação ao estado do bônus, ela não toma ação no sentido de alinhar o seu esforço com os propósitos da empresa. Então ela recebe no fim do ano o feedback, mas já á tarde demais para que o programa tenha sido plenamente efetivo”, reforça.
Os sistemas Strategic Management and Desempenho Individual desenvolvidos pela Stratec fornecem as ferramentas que apoiam o desdobramento de metas e seu acompanhamento no dia-a-dia. Com o uso dessas ferramentas, cada colaborador tem acesso, com transparência, à evolução de seu desempenho e ao desempenho organizacional. “Essa transparência faz com que a organização crie uma cultura organizacional voltada para resultados. Assim, a cobrança por resultados deixa de ser hierárquica e passa a ser lateral, uma vez que o não cumprimento da meta do colega pode impactar o meu bônus também”, afirma Guilherme.
Também é possível a partir desses sistemas, elaborar e acompanhar os planos de ação para alcance das metas, num processo contínuo de aprendizado sobre o que dá resultado e o que não dá. Além disso, dependendo da política da organização, cada colaborador pode ter acesso ao desempenho de seus colegas, gerando uma rede de colaboração interna dentro da organização.
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