Saiba como a cultura organizacional pode afetar a saúde de seus funcionários Sempre se ouve falar em poluição ambiental, empresas que poluem o ambiente ou que consomem os recursos do planeta e não os repõem realizando, portanto, atividades não sustentáveis. Mas pouco se fala no impacto das empresas nas pessoas, principalmente as que trabalham para a organização. O stress, a pressão por resultados, a excessiva carga horária, tudo isso contribui para gerar um quadro de stress nos colaboradores, devolvendo pessoas doentes à sociedade. Segundo pesquisa do Colégio Oficial de Psicólogos de Madri, divulgada pelo psicólogo e assessor de recursos humanos norte-americano Kenneth Nowack, os funcionários que trabalham sob as ordens de chefes “emocionalmente” inteligentes, demonstram ser mais eficientes, produzem mais e gozam de melhor saúde do que os funcionários que estão sob a hierarquia de chefes mandões, que podem aumentar os riscos de seus empregados sofrerem de hipertensão ou ataques cardíacos. Segundo Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, as empresas contratam pessoas saudáveis na sociedade e devolvem pessoas doentes, tanto no aspecto psicológico, com doenças depressivas, quanto no aspecto físico. “De tanta pressão que recebem para gerar resultados, as pessoas ficam neuróticas, com baixa qualidade de vida. E quando essa pessoa não está mais produtiva, a empresa devolve a pessoa para a sociedade muito pior do que a encontrou. E a sociedade vai ter que arcar com os custos da recuperação dessa pessoa doente. Estão gerando uma ‘poluição humana’”, contesta. Barbassa ainda provoca dizendo que quando se olha no balanço da empresa, esses dados não aparecem porque a empresa não considera esse fator. “Mas deveria aparecer porque está gerando um custo para a sociedade e para a emprsa. O stress é apenas o primeiro sintoma”, alerta. Priscila Nogueira, diretora de alianças estratégicas da Stratec, já mudou de empresa por identificar que estava sendo prejudicada em sua saúde mental e física. “Eu passei por isso, já optei por sair em função de stress. Muitas metas e resultados para serem entregues, sem adequação da equipe. Não havia negociação de prazos. O foco em resultados não incluía a avaliação do bem estar pessoal”, conta. Segundo Priscila, a situação é clara: algumas metas não são passíveis de serem atingidas sem investimento ou aumento de despesas ou dentro do prazo proposto. No entanto, ao não serem atingidas, a empresa não quer saber os motivos do não cumprimento, simplesmente culpa os donos das metas não cumpridas. E estes são colocados para fora da organização ou hostilizados. Priscila afirma ainda que muitas pessoas se sentem, quanto muito demandadas, mais valorizadas, quando na verdade não é uma questão de valorização. “Sobrecarregar uma pessoa com mais atividades do que possa desenvolver com qualidade e responsabilidade não é valorização, é apenas sobrecarga. O desafio deve estar na criatividade das soluções apresentadas, na diversidade de tarefas, na gestão integradora de pessoas, não na quantidade de coisas para entregar ao final do dia”, afirma. Nowack chama atenção para o fato de que “os empregados expostos a um estresse prolongado causam mais baixas às empresas e são menos produtivos”. Estudos científicos sugerem que há um aumento de 67% de risco de doença cardíaca coronária entre funcionários que trabalham 11 horas ou mais por dia em comparação com aqueles que se dedicam por sete a oito horas diárias. Barbassa afirma que a Stratec é uma empresa que se preocupa com isso e adota práticas como Home Office e horários flexíveis, justamente para prevenir o stress, pois os funcionários podem conciliar as necessidades pessoais com as profissionais, além de poder ter um convívio maior com a família, eliminando fatores de stress como trânsito. “Aqui na empresa procuramos atender as necessidades específicas dos funcionários sem gerar um ambiente de stress, competição ou insalubre. Investimos em uma estrutura horizontalizada onde há bastante abertura para as pessoas darem sugestões, contribuírem e se sentirem parte do sucesso da empresa”, conta. Barbassa afirma ainda que a Stratec faz eventos de confraternização periódicos entre os funcionários em locais agradáveis como Costa do Sauípe, por exemplo. “O interessante é que mesmo adotando essas práticas, conseguimos uma produtividade muito acima da média de mercado. A produtividade do segmento gera em torno de 150 a 250mil reais por pessoa e a nossa está acima de 300”, comemora. É importante ressaltar que o estresse deve ser avaliado individualmente, já que a percepção das situações de estresse diferem de indivíduo para indivíduo.

Descubra como usar o orçamento como prática de gestão para auxiliar na tomada de decisões. Há algum tempo, muitos gestores viam o orçamento como ferramenta que apenas auxilia a planejar o fluxo de caixa das organizações. No entanto, cada vez mais, as organizações têm avaliado o orçamento como uma prática de gestão, na medida em que a partir dele, pode-se planejar e controlar atividades e facilitar o processo de tomada de decisão. Entende-se que ao alcançar as metas orçamentárias, automaticamente a organização está cumprindo o planejado, se levarmos em consideração que o orçamento é uma orientação para o cumprimento do planejamento. Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, explica que na verdade, o orçamento reflete um plano de ação. Ele traduz o plano de ação em valores monetários: o quanto a gente pretende receber, (receitas) quanto vamos ter de custo (despesa) e quanto pretende – se investir. “Então esses valores dependem da estratégia e plano de ação que a empresa está definindo, a estratégia do plano tático e plano operacional da empresa”. Ele alerta ainda que as organizações devem tratar o orçamento dentro de um método de gestão, isso é, deve tratar o orçamento sistematicamente, verificando se ele esta sendo executado conforme esperado e se os resultados também estão conforme esperado. E não estando, cria-se a necessidade de um replanejamento. “O orçamento também tem que se tratado dentro do método PDCA”, ressalta. Priscila Nogueira, Diretora de Alianças Estratégicas da Stratec, acredita que o orçamento quando usado como ferramenta de gestão possui argumentos pós e contra sua utilização. “No entanto, seus prós superam seus contras, e entendo que o orçamento é atualmente a mais utilizada ferramenta de gestão nas organizações atuais”, afirma. Barbassa alerta que, muitas vezes, os gestores tratam o orçamento como um elemento estático, fixo. Mas, todo plano parte de uma hipótese, de um pressuposto. “Achamos que seguindo por esse caminho vai dar o resultado que esperamos. Mas isso tem que ser verificado periodicamente. Pode ser que o pressuposto original não se mostre verdadeiro ou pode ser que era verdadeiro quando fizemos o plano, mas o cenário mudou. Ou pode ser ainda, que a hipótese inicial não era mesmo verdadeira. Então você executa o plano, mas o resultado não aparece”, diz. Segundo Priscila, para que o orçamento seja uma ferramenta de gestão efetiva, ele deve basear-se em parâmetros que reflitam o desempenho da operação da organização, tanto passado quanto futuro. Também não deve ser composto de números que repitam o passado, mas sim o resultado de análise criteriosa de como a organização realizou os números no passado, e como irá trabalhar para implementar sua estratégia e atingir novos patamares de desempenho no futuro. “Orçamento sem plano de ação é um conjunto de boas intenções, que poderá nunca tornar-se realidade, comprometendo a posição e a vantagem competitiva da organização”, afirma. Barbassa concorda e acrescenta que se você trabalha só com revalidação de orçamentos passados, acaba ficando preso a uma estratégia passada ou nenhuma estratégia. “O orçamento tem que ser integrado ao planejamento estratégico”, alerta. Ele cita ainda um estudo do Balanced Scorecard Collaborative, que diz que 90% das organizações falham em executar suas estratégias com sucesso. E um dos motivos dessa falha é o não alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico. Segundo o diretor, o orçamento é uma prática de gestão que deve fazer parte de um modelo de gestão mais amplo. “Esse modelo deve integrar vários aspectos desde gestão estratégica, gerenciamento de projetos e processos, gestão de pessoas, e o orçamento em si. O modelo deve contemplar todas essas partes. O orçamento não deve ser tratado de forma isolada como se fosse autossuficiente”, reforça.

Saiba como o uso de indicadores de processos pode ajudar na gestão estratégica da sua empresa e na busca pela melhoria contínua. No contexto atual de alta competitividade e necessidade de se tomar decisões estratégicas muito rapidamente, as empresas têm que, não apenas, monitorar seus resultados operacionais, mas também garantir o seu alinhamento com a estratégia empresarial. Essa gestão estratégica precisa ser levada à prática de maneira em que assegure o sucesso da companhia, utilizando corretamente os sistemas de avaliação e controle da estratégia, bem como um monitoramento constante e reavaliação da operação da entidade ou órgão público. Para tal, é preciso definir um painel de indicadores (parte importante da gestão estratégica), que possa fornecer informações importantes para a melhoria contínua dos processos da organização. Para Almir Mendes, diretor da AMCorpBrasil, a frase de Deming define tudo: “Não se gerencia o que não se mede. Não se mede o que não se define. Não se define no que não se entende. Não há sucesso no que não se gerencia”, cita. Ele explica que sem indicadores, não se tem condições de gerenciar uma organização. “É um elemento essencial em qualquer organização para facilitar o processo de tomada de decisão. Para gerir a organização, seja ela privada ou pública, é necessário que os gestores tenham um painel de instrumentos, e nele, um conjunto de indicadores monitorando o desempenho e indicando o caminho a ser seguido”, revela. Segundo Renan Chagas, diretor da Grow up Consultoria e Gestão Empresarial, “o indicador está diretamente relacionado a uma meta a ser atingida, é como você mensura”, reforça. Segundo Chagas, é o indicador quem revela se a companhia atingiu ou não a meta e quanto faltou para atingir. A mensuração dos resultados deve trazer para a empresa informações úteis e rápidas para a tomada de decisão mais assertiva, podendo auxiliar na definição de prioridades e direcionando os processos em todos os níveis, desde a alta gerência até o nível operacional. Por isso, a criação dos indicadores deve ser cuidadosamente pensada, para que possa realmente refletir o que a empresa quer monitorar. Segundo Chagas, no momento de criação do indicador deve se ter o entendimento de uma relação de causa e efeito. “Criar um indicador de resultado, aquele que está diretamente relacionado a uma meta, é mais fácil, pois a gente mede o resultado final. Mas, Imagina que eu tenho uma meta de volume de vendas. Aí eu preciso de um indicador de tendência. Por exemplo, se eu tenho um histórico que mostra que eu preciso fazer 100 visitas para realizar 10 vendas, eu tenho que acompanhar o numero de visitas para prever o numero de vendas. A partir dessa previsão, da pra fazer um acompanhamento mesmo antes de ter o resultado final”, explica. Mendes completa dizendo que a primeira coisa a ser levada em consideração para criar um indicador é que eles têm que mostrar aquilo que realmente você quer medir no processo ou no projeto. “Deve haver uma consistência nos indicadores, no levantamento deles e na aplicação deles. A primeira coisa é a consistência. Para que depois, com essa informação você possa tomar a decisão”, afirma. É natural que os indicadores também passem por uma curva de aprendizado, onde se pode testar sua aderência e sua eficácia, para poder ajustá-lo ao longo do tempo. Chagas alerta que não existe um número certo de indicadores a serem aplicados, isso depende de cada tipo de negócio e do modelo de gestão escolhido. “O número de indicadores depende do mapa estratégico da organização. Traçando o mapa estratégico, os objetivos, aí sim é possível definir os indicadores. A gente recomenda, no mínimo, um indicador por objetivo estratégico”, reitera. A criação e mensuração dos indicadores trazem consigo alguns desafios, como a definição dos indicadores que melhor se adaptam ao negócio, a dificuldade de mensuração, a quebra da barreira cultural, entre outros. Para Mendes, o maior desafio é vencer a cultura organizacional. “O mais difícil é você mudar a cultura. Em várias organizações nas quais eu passei fazendo a implantação do painel de indicadores, até no nível da direção a preocupação era: será que agora vão ficar vendo tudo o que eu faço na empresa? Ai você tem que explicar que não, que o foco está em melhorar os processos da organização”, comenta. Chagas concorda que a cultura organizacional é o maior desafio. “Na minha opinião, o desafio está na maturidade e disciplina do grupo de gestores para fazer a gestão dos indicadores por meio de uma analise crítica. Mais que mensurar, é importante sentar periodicamente pra analisar esses indicadores e pensar em melhorias. Falta essa disciplina nas organizações. Há uma tendência em ficar no operacional e esquecer de fazer essas reflexões sobre a estratégia da organização”, afirma. Em linhas gerais, os indicadores sozinhos, não têm todas as respostas para a gestão estratégica da empresa, mas a união de diversos indicadores, monitorados simultaneamente, é que compensa as deficiências e gera um montante de informações satisfatórias para a avaliação dos rumos da organização, seja ela pública ou privada. A melhor maneira de organizar esses indicadores e visualizar as respostas que eles trazem, é reunindo-os em softwares que registram e guardam as informações em um ambiente informatizado, favorecendo a coleta de dados e gerando um histórico do percurso da organização.

O software módulo gestão estratégica está disponível em dois idiomas além do português e prepara-se para ganhar mercados internacionais. No atual cenário mercadológico, o uso da tecnologia no desenvolvimento das empresas é fundamental, tanto internamente quanto nos seus mercados de atuação. As frequentes e rápidas mudanças ambientais, econômicas e tecnológicas potencializam novos desafios que exigem da empresa novas posturas e constante diferenciação no mercado frente à concorrência. A Stratec está constantemente preocupada em inovar internamente para propiciar essa diferenciação a seus clientes e parceiros. Este mês, a empresa traz mais uma novidade: na versão 6.0 do software módulo gestão estratégica, será possível optar por utilizar o software em inglês ou espanhol, além do português. A demanda surgiu de um cliente, a empresa Brascabos, provedora de soluções integradas de cordões de força, cabos e redes elétricas no Brasil para os setores de linha branca, automotivo e construção civil. Além dessa empresa, a Stratec tem recebido solicitações de representação em outros países, gerando demanda de um software que possa ser utilizado em outros idiomas. “Na verdade o software é multilínguas. Temos um banco de palavras padrão que podem ser facilmente traduzidos para qualquer idioma, disponibilizando a ferramenta para qualquer país do mundo”, explica Guilherme Barbassa, diretor da Stratec. Havendo a demanda, o banco de palavras é traduzido, sendo necessário apenas o tempo operacional de tradução para disponibilização da ferramenta no idioma escolhido. Ainda que haja termos técnicos da área, específicos em cada idioma, é possível realizar uma tradução fidedigna com o auxílio de profissionais qualificados, garantindo a eficácia dos comandos do sistema. A globalização, tão presente no dia a dia dos negócios, ao reduzir as barreiras ao livre comércio e ao livre fluxo de capitais, permite que as empresas busquem internacionalmente por serviços e ferramentas que satisfaçam melhor suas necessidades. Um movimento interessante que tem acontecido com os parceiros da Stratec é um movimento de hierarquia inversa, isto é, as filiais estão indicando o software para suas matrizes, evidenciando um ambiente mais dinâmico e globalizado. Segundo Barbassa, outra frente que demanda o software em outras línguas são pessoas interessadas em representar a Stratec em seus respectivos países, oferecendo o software para empresas internacionais ou locais. A ação de traduzir o software em outras línguas está alinhada com a estratégia da Stratec de internacionalização em 2013. A empresa já atua comercialmente no Canadá e Colômbia e visa ampliar seus negócios por outros países. Para tal, estão fazendo um teste inicial nesses locais para acertar as arestas e seguir no processo de internacionalização da empresa.

Grupo em rede social visa discutir estudos de caso e trocar experiências acerca do curso gratuito de estratégia oferecido pela Universidade de Virginia, EUA. A Universidade de Virginia nos EUA em parceria com o site coursera.org oferecem gratuitamente o curso de estratégias de negócios para empresários, gerentes, empreendedores sociais, analistas e todos os interessados no assunto.  O curso explora a teoria e processos que proporcionam as bases de uma estratégia de um negócio bem sucedido.  Acredita-se que a análise estratégica é fundamental para se fazer um diagnóstico do contexto competitivo em que uma organização atua, e essencial para fazer recomendações sobre como a organização deve posicionar-se e quais as medidas a serem tomadas para maximizar a criação de valor. O curso dura seis semanas, com inicio no dia 04/03/13 e espera-se uma dedicação de cinco horas por semana, além de entender o idioma inglês, no qual o curso será ministrado. Os interessados podem fazer inscrições com até uma semana de atraso, sendo que quanto mais tarde o aluno se inscrever, mais conteúdo terá que recuperar quando entrar.  A turma é dividida em módulos semanais. Cada módulo consiste de um vídeo introdutório, uma leitura do conjunto de ferramentas do estrategista, uma série de aulas em vídeo, um quiz e um caso para ilustrar pontos nas palestras. O curso culminará na apresentação de uma análise estratégica de uma organização da escolha do aluno. Isto servirá como exame final. A Stratec, com o objetivo de discutir temas passados no curso e trocar experiências, criou um grupo no LinkedIn. Hoje já encontram-se 54 pessoas inscritas, pessoas de diferentes idades, origens e backgrounds, o que enriquece bastante as discussões.  “O grupo foi criado para discutir os temas e trocar experiências acerca desse curso, além de discutir alternativas de cumprir as etapas do planejamento estratégico dado nas aulas. Além disso, queremos poder nos apoiar um no outro durante o curso”, explica Guilherme Barbassa, diretor da Stratec e idealizador do grupo na rede social. Espera-se encontrar no grupo virtual consultores e profissionais da área de planejamento estratégico, além de interessados no assunto. Não existe limite de pessoas, os interessados apenas precisam ter uma conta no Linkedin, estar inscrito no curso “Foundations of Business Strategy” da Coursera e saber falar inglês. “Eu fiz outros cursos no site Coursera e gostei bastante e achei de qualidade bem alta”, comemora Barbassa com a melhor das expectativas.  O curso fornece certificado a todos os que atingirem a carga horária requisitada. Para ter acesso às aulas, basta ter acesso à internet e tempo para as discussões, já que os materiais teóricos serão fornecidos pela universidade.

Conheça de que forma a área de Tecnologia da Informação deve ser inserida no planejamento estratégico de uma empresa. Cada área tem suas atividades, jargões, indicadores e medidas próprias. Essas particularidades interferem no processo de gestão estratégica, bem como no controle e geração de resultados. Na área de tecnologia da informação, os serviços são atualizados e evoluem constantemente, e as empresas responsáveis por essa área devem garantir a prestação de serviços seguros e de alto padrão para os seus clientes, já que isso significa valor agregado em relação à concorrência. Cada vez mais as subáreas de TI precisam direcionar suas atividades com orientação para os negócios. Isso representa um desafio enorme para os gestores dessa área que têm que se especializar e aprender melhores práticas diariamente. Sendo assim, a área de Tecnologia da Informação começa a procurar um enfoque estratégico de forma que possa melhorar a qualidade e segurança de seus serviços, e ao mesmo tempo, aumentar sua produtividade e reduzir os custos. Carlos Perobelli, diretor executivo da 5A Consultoria, acredita que a gestão estratégica de TI é uma área suporte para a organização como um todo. Por isso, a empresa quando vai se planejar estrategicamente define as metas gerais da organização e a área de Tecnologia da Informação constrói projetos para dar suporte ao cumprimento das metas da empresa. De acordo com ele, as organizações precisam se estruturar com a ajuda da área de TI em três pontos cruciais: infraestrutura, comunicação e sistemas. Daí nasce o planejamento estratégico específico para essa área. “Cada área da empresa tem projetos de expansão e crescimento e precisam de sustentação para realizar seus objetivos. TI suporta essas áreas em infraestrutura para aplicação do negócio ou no desenvolvimento de softwares ou sistemas que automatizem os processos. A partir daí, o plano de ações de TI tem que ser ligado com o planejamento estratégico geral da empresa”, ressalta. Perobelli reforça ainda, que o software módulo gestão estratégica da Stratec ajuda muito no acompanhamento desse planejamento e cumprimento de metas. “Tem gente no mercado que diz que tem planejamento estratégico, mas não conhece nenhum indicador. Fica com o planejamento na gaveta, sem monitorar. Isso não é planejar estrategicamente”, critica. Ele defende que o monitoramento das ações planejadas deve acontecer com frequência, de preferência semanalmente, como na 5A consultoria. Segundo André Miranda diretor comercial da empresa IBS, as empresas precisam automatizar o processo de gestão estratégica para ter com mais clareza, a visão de como anda o seu negócio. “A ferramenta da Stratec auxilia na aplicação da metodologia da gestão estratégica, baseada no BSC. Isso ajuda a empresa a seguir o seu planejamento de acordo com os faróis indicadores que o sistema tem. Com isso, o gestor pode monitorar o planejamento diariamente, e de olho nos alertas, pode fazer mudança de planos e ações”, conta. Segundo ele, o planejamento automatizado ajuda a empresa a se aculturar e criar o hábito de monitorar suas ações. “O módulo permite inclusive monitorar os projetos da empresa”, ressalta. Miranda conta que a IBS presta consultoria para diversas empresas, de grande e médio porte principalmente, e que por isso, quando o cliente opta por usar a ferramenta, ele já possui um conhecimento prévio de gestão. “Eu vendo o software para o cliente que já tem uma cultura de gestão, já passou por uma consultoria e quer automatizar esse processo para facilitar”, revela. “Percebemos que as empresas ainda estão se organizando para trabalhar com planejamento estratégico”, afirma Perobelli. Segundo ele, os dirigentes empresariais brasileiros ainda têm dificuldades para trabalhar com metas, pois acreditam que as mesmas devem refletir em bônus, quando na verdade deveriam visar destaque no mercado, melhoria dos processos e retenção da equipe. “Se olharmos para o mercado brasileiro hoje, vemos que está mais evoluído que há 10 anos. Então espero que daqui há 10 anos estejamos bem mais evoluídos”, diz otimista. Embora os recursos de TI estejam ganhando cada vez mais notoriedade na operação dos negócios, sendo inclusive atividade fundamental para diversos segmentos de mercado, o que se percebe é uma gestão ainda pouco desenvolvida desses recursos. As empresas que enxergarem a Tecnologia da Informação como parte de sua atividade estratégica sairão na frente em um mercado tão competitivo.