En el mercado corporativo, es común ver organizaciones que no logran poner en práctica la ejecución de las estrategias. el índice de fracaso es tan grande que llega a alcanzar entre un 70 y un 90% de las organizaciones, según Norton y Kaplan (2005). Ya hablamos aquí en el blog sobre algunos motivos que llevan a una empresa a fracasar en la administración estratégica y uno de ellos es la falta de un equipo dedicado a lo que llamamos oficina de gestión estratégica”. Relacionado solamente a este tema, presentamos una lista de los 6 motivos para que usted destine un equipo a la planificación y ejecución de la estrategia en su empresa.
¿Por qué crear una Oficina de Gestión Estratégica?
1. Las prácticas comunes no generan resultados diferentes
Se sabe que las empresas que han alcanzado un nivel más avanzado en la estrategia colocan el BSC – Balanced Scorecard en el centro de su sistema de gestión. La diferencia está en alinear todos los procesos internos en función de la estrategia. Para eso, es necesario crear un equipo que se dedique a desarrollar y poner en práctica los cambios internos que se requieren. El gran error de las empresas está en planificar, hacer el presupuesto, destinar recursos, hacer seguimiento al rendimiento y revisar la planificación de la misma forma que siempre se hizo, no produciendo, de hecho, un cambio en el modus operandi de la empresa. Si usted no cambia la manera de trabajar, ¿cómo puede esperar tener resultados diferentes?
2. Planificación sin integración
Otro problema común de realizar la gestión estratégica con unidades diferentes sin una visión integrada y consistente, es que el proceso normalmente comienza en algún momento a mitad del año fiscal, cuando el departamento de planificación estratégica organiza una reunión fuera de la empresa para que el equipo de liderazgo ejecutivo actualice la estrategia basado en un análisis de los puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas de la empresa y del nuevo conocimiento adquirido desde la última reunión de estrategia, de un año atrás. La planificación ocurre muy bien, pero después se pierde, pues los ejecutivos no tienen una estructura simple de comunicación de la estrategia para la empresa. Además de eso, normalmente las unidades de negocio y las unidades de servicios compartidos (Recursos Humanos y Tecnología de la Información, por ejemplo) hacen su planificación separadamente, por lo tanto, ellos no reflejan como deben trabajar juntos para alcanzar integración y sinergia.
3. Estrategia desvinculada del presupuesto
Concomitantemente al período de la planificación estratégica, el área financiera se dedica a confeccionar el presupuesto del año siguiente, definiendo los montos que serán destinados a la operación, los proyectos, la inversión y se definen las metas financieras para el próximo año, incluyendo ganancias, gastos, márgenes operativos y beneficios. Nuevamente, en la mayoría de las empresas este proceso no se sincroniza con la planificación estratégica. Según Norton y Kaplan (2005), 60% de las empresas no conectan los presupuestos a la planificación estratégica.
4. Remuneración variable sin vínculo estratégico
Otro agravante es que la política de remuneración variable de la empresa esté totalmente a par del plan estratégico. Por regla general, es al final del año que el área de RH (Recursos Humanos) evalúa el desarrollo anual de los trabajadores para la distribución de premios y bonificaciones. Consecuentemente, todos los empleados actualizan su plan individual para el año siguiente. Pero, la gran mayoría de los gerentes y trabajadores no tiene ningún incentivo o compensación por alinear sus planes operativos a los objetivos estratégicos de la organización.
5. La eterna escusa de la falta de tiempo
Cuando no se tiene a alguien que sea responsable de garantizar, única y exclusivamente, la ejecución de la estrategia en la empresa, las reuniones de seguimiento y revisión periódica de las metas y objetivos, vinculadas al presupuesto, quedan perdidas con la famosa escusa de los administradores de que “el tiempo no sobra”. La verdad, si no hay un área que tome la rienda en sus manos, difícilmente los administradores irán a dar prioridad a ese tema, pues es más fácil enfocarse en acciones tácticas y en “apagar incendios”, lo cual demanda menos tiempo y esfuerzo a corto plazo, pero que apenas minimiza el problema, sin solucionarlo.
6. Comunicación interna desenfocada
La mayoría de las grandes empresas tiene un departamento de comunicación interna, que transmite frecuentemente información a los empleados, pero raramente, estos mensajes enviados se relacionan con la estrategia de la organización. La gran mayoría de los trabajadores no entiende la estrategia del negocio en el cual trabaja y quien está cercano a los consumidores. Además de eso, quien opera los procesos internos debería ser el primero en entender la estrategia global, pues, solamente así podrá contribuir al cumplimiento efectivo de los objetivos de la organización.
Con tantos procesos descoordinados y difusos, no es difícil entender porque la tasa de fallas en la ejecución estratégica de las empresas sea tan alta. Las empresas exitosas en vez de dedicarse a crear métodos paliativos, se dedican a transformar los procesos internos en procesos efectivos y eficaces para, entonces, concentrarse en la ejecución de la estrategia. La creación de una oficina de gestión estratégica rellena la laguna en las estructuras administrativas de la mayoría de las empresas. Normalmente las organizaciones tienen oficinas que administran las finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, marketing, planificación estratégica, y calidad. Pero pocos tienen una oficina o departamento con la responsabilidad principal de gestionar la estrategia. Aunque se sabe que el cumplimiento de las metas es responsabilidad de gerentes de línea y empleados, se nota que, sin una dirección central y coordinación, muchos objetivos se omiten en la práctica y los procesos descoordinados llevan a una ejecución pobre del plan estratégico.
¿Su empresa posee una oficina de gestión estratégica? ¡Cuéntenos!
Referencias bibliográficas:
KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. “Creating the Office of Strategy Management”. HAVARD BUSINESS SCHOOL. Abril 2005 Disponível em: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/05-071.pdf
