Ing. Miguel Rivas Roces MBA   Universidad de Nueva York Prof. Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Muchos empresarios, directores de colegios, jefes de diversos servicios públicos y otras organizaciones,  a menudo me comentan los fracasos habidos en la utilización del Balanced Scorecard diciendo que ha sido imposible implantarlo como una metodología útil de trabajo.  Es cierto.  Un alto porcentaje de la utilización del Balanced Scorecard falla en su intento de ser una metodología práctica para las organizaciones.  Aquí van algunas explicaciones y recomendaciones de mi experiencia en Chile y otros países sudamericanos. El BSC (Balanced Scorecard) es una metodología de planificación y control y debe estar integrado con el presupuesto, control de proyectos, programas de trabajo, tableros de comandos operativos, procesos de negocio, etc.  No es una herramienta aislada a todo el resto, sino una herramienta integradora.  Aunque parezca insólito, la primera razón por la que falla el BSC es porque no hay una adecuada planificación de los elementos que integran el Balanced Scorecard.  Es decir, los componentes que deben alimentar el sistema de planificación y control, no existen.  Mal comienzo.  Si usted quiere planificar sistémicamente, todos los componentes de la planificación deben estar disponibles para el plan central.  La carencia de planificación adecuada a niveles intermedios y superiores no es un problema del BSC, sino de una mala dirección de los ejecutivos responsables. La segunda razón del fracaso es porque no se lo toma en serio.  Suele verse como otra de las novedades que traen los graduados de un MBA, pero el presupuesto sigue siendo la herramienta central de planificación, a pesar de todas las limitaciones de éste en cuanto a que mide solo el uso del dinero en determinadas partidas y deja de lado la eficiencia y competitividad, algo que a la hora de los grandes seminarios es el argumento más socorrido por los propios ejecutivos.   Absolutamente inconsistente entre lo que se dice y hace. La tercera razón del fracaso es que se confunde lo que se quiere hacer, con lo que se puede hacer.  A poco andar de una implantación que hicimos en un centro de salud y en el cual no quisieron contratar ninguna consultoría de sistemas,  los ejecutivos habían creado más de 1.000 indicadores de gestión, confundiendo el BSC con tableros de mando y control.  Lo peor fue que de esos 1.000 indicadores, más de 600 de ellos eran imposibles de generar por no existir la información en los sistemas básicos (informáticos y contables).   El excesivo entusiasmo les pasó la cuenta. Una cuarta razón es la casi absoluta ignorancia de los ejecutivos de gestión sobre las funcionalidades y propiedades de los sistemas informáticos.  La gestión y la generación de información corren por carriles distintos;  no conversan, viven mundos apartes, casi irreconocibles entre si, a pesar que cualquier directivo reconoce que estamos en el era de la información, o conocimiento.  Otra inconsistencia abrumadora. Yo recomiendo a todo ejecutivo que estudie profundamente lo que son hoy los sistemas de información, business intelligence, metainformación, conocimiento, intranets productivas, sistemas empresarios (ERP) sistemas de información ejecutiva, etc.   Si lo que sabe lo aprendió hace cinco años, está absolutamente obsoleto. No se trata de transformarlos en programadores ni analistas de sistemas pero si en conocedores de sus propias fuentes de información. Tan importante como conocer el mundo exterior de la macroeconomía que afecta al país y el entorno de gestión, es importante conocer el interior de la empresa y el microentorno de información. Cuando inviten a un economista a dar una charla, ojalá también invitaran a un ingeniero de gestión. La quinta y última razón, pero no menos importante, es la falta de liderazgo real a la hora de comprometerse en una metodología de planificación y control integral por parte de la alta dirección.  En muchos casos he tenido la percepción que algunos ejecutivos desearían que la implantación del BSC efectivamente fallara porque de esa manera de sacan un “clavo en el zapato”.  Si la más alta dirección no está comprometida y asume la metodología, toda implantación corre un alto riesgo de fracaso ya que a las finales,  ¿no es acaso la planificación y dirección dos de las funciones más relevantes de un ejecutivo?   Si éste no ejerce su labor como tal y espera que las cosas tengan éxito casi por generación espontánea, ¿no es ésa justamente una actitud propensa al fracaso? Así las cosas, las fallas no están en la metodología del BSC, que es muy simple, sino en la propia gestión interna de la empresa.  Un viejo refrán español dice: “lo que natura non da, Salamanca non presta”.

La identificación de problemas y desvíos en proyectos es una de las actividades más importantes para la correcta mitigación de los riesgos, impidiendo que haya trabas en la entrega al cliente o incluso impactos negativos en la calidad del producto final. Una forma de evitar esos problemas y promover una gestión de proyectos más eficiente es aplicar el informe de hecho, causa y acción (HCA), una herramienta simple y de fácil aplicación que permite identificar con precisión la fuente de los problemas enfrentados. Qué es informe de hecho, causa y acción (HCA) El HCA es un proceso bastante simple que puede ser desarrollado por el equipo del proyecto en cualquier momento, frente a cualquier problema. Inicialmente, identificado el hecho, que es el problema, se pregunta por qué esa anormalidad ocurrió. Con la respuesta del porqué, es hora de pensar en la causa, o sea, lo que generó el hecho. Identificada la causa del problema, es necesario desarrollar un plan de acción para eliminar la causa o corregirla, desapareciendo los riesgos para el proyecto. Si no es posible eliminar la causa, el equipo debe centrarse en alternativas para eludir el problema y así concluir el proyecto de acuerdo con el contrato. Por último, se identifica un responsable por realizar la mitigación de los riesgos y se define un cronograma de aplicación de la solución, con el fin de terminar el proceso tan pronto como sea posible y reanudar el trabajo de manera natural. ¿Dónde es posible aplicar el informe de HCA? El informe de HCA es bastante flexible y sirve para diversos propósitos y puede ser aplicado en situaciones como: Problemas en la producción Si existe un problema como el descenso de la producción, es posible utilizar el informe de hecho, causa y acción para identificar lo que está afectando la producción de la empresa y así eliminar el factor de riesgo y dar continuidad al trabajo. Compromiso humano La motivación de un equipo de proyectos es esencial para que el trabajo sea hecho de acuerdo con lo planeado, cumpliendo plazos y requisitos. Si hay un descenso en la motivación del equipo, aparece el turnover, las ausencias y el desarrollo del proyecto queda perjudicado. En ese sentido, el informe de HCA auxilian a encontrar el motivo de la falta de motivación, como fallas del liderazgo, carga de trabajo muy pesada, falta de recursos, entre otros, y así acabar con la causa verdadera del problema. Seguimiento de metas e indicadores Otra aplicación para el informe de hecho, causa y acción es el seguimiento del desempeño de un proyecto a través de metas e indicadores. Si las metas están dentro de lo planeado, perfecto. Sin embargo, si no están, es posible utilizar el HCA para identificar lo que está causando el déficit en el desempeño y así tratar el problema antes de que se vuelva muy grande para la empresa o incluso para el cliente. Hay millares de aplicaciones para el informe HCA, ¡basta que usted tenga un problema y haga las preguntas correctas! Por qué usar el informe de hecho, causa y acción En primer lugar porque no hay necesidad de una tecnología avanzada para hacer este análisis. Basta que usted reúna su equipo y converse con él para identificar las causas de un problema y las actitudes que deben ser tomadas en el corto, medio y largo plazo. Además de la facilidad de aplicación del método, el HCA es versátil y puede ser usado en cualquier contexto, o sea, independientemente del proyecto en que su equipo esté comprometido el HCA es altamente eficaz en el auxilio a mitigar los riesgos. El HCA es también una manera ágil de combatir los riesgos que surgen a lo largo de un proyecto, lo que permite que el equipo trabaje proactivamente en la manutención de las fallas y problemas que puedan ocurrir a lo largo del esfuerzo común. ¿Usted ya conocía el informe de hecho, causa y acción? ¿En cuál contexto acostumbra aplicarlo? ¿Cuál es el grado de efectividad de este método en su empresa? ¡Comparta sus experiencias con nosotros!