Quando se pensa o desenvolvimento de maturidade em gestão corporativa, um dos focos centrais certamente é a vinculação entre gestão estratégica e desempenho individual. Por sinal, o necessário encaminhamento de políticas que desenvolvam paralelamente as diversas áreas corporativas é defendido pelo diretor executivo da Stratec, dentro da nossa série de artigos sobre o tema e também como um dos fundamentos do projeto de maturidade em gestão que vem sendo conduzido pela empresa. Em se tratando da integração entre estratégia e desempenho individual Guilherme Barbassa menciona que a implementação dos Programas de Participação em Resultados (PPRs) é uma prática de governança corporativa que visa materializar essa relação entre os setores; “Os programas são criados para que funcionários, gestores e executivos estejam integrados ao planejamento estratégico e colaborando para atingir os objetivos traçados. É uma forma de alinhar os diversos públicos na consecução da estratégia. Isso já deixa clara a importância de investir em ações correlacionadas de planejamento estratégico e acompanhamento do desempenho individual”, explica. Leia também: Qual a diferença entre PLR E BÔNUS? No entanto, como bem alerta Guilherme Barbassa, para que o esforço individual investido seja realmente um fator de incentivo ao melhor desempenho corporativo, é preciso investir na preparação da empresa. “Muitas organizações criam programas de resultados que não estão baseados num investimento prévio em gestão estratégica e acabam atirando para o lado errado. É preciso saber exatamente o que está sendo perseguido”, afirma. Da mesma forma, outra preocupação que deve basear o gerenciamento da relação entre estratégia e desempenho individual é o balanceamento dos indicadores utilizados nos Programas de Participação de Resultados. “Além de definir indicadores concretos, calibrar os critérios e metas que fazem parte do monitoramento de desempenho é outra questão fundamental. Quando se estabelecem indicadores, eles se transformam num vetor de força e direcionamento para a produtividade da empresa. No caso desses critérios não terem sido devidamente certificados e testados, o modelo final será distorcido e pode até conduzir a resultados indesejáveis”, garante Guilherme Barbassa. Veja também: Como implantar corretamente o modelo meritocrático Portanto, se sua empresa está investindo no desenvolvimento de programas de desempenho individual, ficam as dicas do diretor executivo da Stratec: um bom PPR nasce do investimento em maturidade estratégica para efetivamente se transformar numa ferramenta poderosa para a consecução dos objetivos corporativos. Além disso, é fundamental investir no planejamento e na testagem do programa para garantir que ele gere os resultados esperados.

A constante preocupação com o melhor atendimento aos clientes e a filosofia de inovação presentes na atividade da Stratec são fatores que motivaram o desenvolvimento de outras duas funcionalidades recentemente agregadas ao Gestão Estratégica (GE). Já estão à disposição dos usuários do software o envio pré-programado de relatórios e o relatório offline. Quem explica a última função citada é o membro da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, Neidson Andrade Silva. De acordo com ele, o fato de o GE ser totalmente utilizado online torna a ferramenta muito funcional, mas também pressupõe a conexão com a Internet; o que limitava o acesso ao software em determinadas situações. “Com o relatório offline, o usuário seleciona informações para gerar uma versão do software que simula a navegação via rede e pode ser acessada offline e de qualquer lugar”, diz  Neidson. “Essa modalidade de acesso offline às informações soluciona um problema enfrentado por alguns clientes nas ocasiões em que a Internet não esteja disponível. Tínhamos relato dessa dificuldade em casos de uma reunião ou apresentação em congresso, por exemplo”; completa Guilherme Barbassa, diretor executivo da Stratec. É também o executivo da empresa que menciona as vantagens da outra novidade agregada ao GE: o envio pré-programado de relatórios. A funcionalidade permite que levantamentos gerados a partir do Gestão Estratégica sejam automaticamente convertidos em relatório, de acordo com informações e periodicidade definidas pelo usuário, e enviados por e-mail.  “Um gestor de vendas, por exemplo, tem condições de receber semanalmente relatório sobre o desempenho da equipe; poupando tempo e esforço operacional. E podem ser gerados diversos relatórios com temas e prazos de envio diferenciados. É uma solução que reduz a exigência de pró-atividade do gestor, facilitando muito a rotina de acompanhamento das atividades presentes no planejamento estratégico”, afirma Guilherme Barbassa. Por fim, o diretor executivo da Stratec analisa que é interessante observar a via de mão dupla que origina as constantes inovações e diferencia o Gestão Estratégica. “Estamos sempre buscando nos antecipar às necessidades dos clientes para agregar soluções à nossa ferramenta. Por outro lado, também observamos que eles nos apresentam necessidades sobre as quais trabalhamos rapidamente e com foco na oferta de uma solução completa. São demandas que resultam da assimilação das funções básicas do software por parte dos usuários; o que demonstra que nossa ferramenta cumpre interessante papel no processo de gestão das empresas que atendemos.”, afirma.

A maturidade corporativa é um tema que vem sendo discutido nos canais online da Stratec e norteia um projeto desenvolvido pela empresa. Por isso, buscamos a contribuição de um texto distribuído pela OThink, empresa de consultoria que é nossa parceira. Acompanhe o debate em torno da noção de maturidade no texto de Célia Pinheiro. “O que significa maturidade? Que fase é esta?  Que benefícios e cuidados ela nos traz e exige? Como fazer para obtê-la em sua totalidade? Estas são algumas questões que gostaria de endereçar neste artigo, do ponto de vista humano e organizacional. Todos nós buscamos constantemente a maturidade. Por maturidade, entenda-se amadurecimento, crescimento emocional e espiritual. Ao mesmo tempo em que buscamos a maturidade, é comum nos depararmos com pessoas que resistem de forma peremptória às mudanças, repetindo os mesmos erros, tendo as mesmas dúvidas e sentimentos, implicando com as mesmas coisas e brigando pelas mesmas questões. São poucas pessoas que amadureceram de forma equilibrada e hoje demonstram sapiência, equilíbrio, paciência, felicidade, bom humor, ou seja, todos os predicados positivos relativos à maturidade. A maior parte lamenta a chegada desta etapa da vida, recordando-se das oportunidades que perdeu, do que não fez e deveria ter feito, ou mesmo, retrocedendo a etapas anteriores da vida. Essa letargia em relação ao amadurecimento pessoal deve-se em muito à inversão de valores pela qual passamos atualmente. A ambição transformou-se em virtude da competência; o egoísmo tornou-se uma arma de sobrevivência; a paciência foi substituída pelo espírito de urgência; e a gratidão foi trocada pela luta de direitos. Queimamos muitas etapas para obter rapidez e imediatismo em tudo. Isso se reverteu contra nós trazendo falta de significados, de missão e de consciência vocacional. Deixamos de ter uma meta definida, de estudar o caminho e conviver com seus percalços. Deixamos de lado a disciplina, essencial para o alcance da meta. E como esta maturidade impacta as organizações? Conseguimos transferir para este organismo social as mesmas questões e etapas pertinentes ao ser humano? Acredito que sim. As empresas são organismos socais vivos, em constante transformação e, como tal, também passam por fases de evolução:  infância, adolescência e maturidade. Uma empresa que se encontra na fase da infância possui algumas questões intrínsecas a esta fase: quais rumos e direções a mesma deve seguir, quais fortalezas e fragilidades possuem quais os paradoxos em que se encontra? O foco nesta etapa é garantir que o sonho se transforme em ações palpáveis, que riscos mensuráveis sejam assumidos. Trata-se de uma fase de assunção de muitos compromissos e trabalho para sustentar o empreendimento, já que na maioria das vezes, não há uma estrutura organizacional consolidada, processos ou procedimentos estruturados  ou mesmo receita recorrente. Na fase da adolescência, a empresa inicia seu processo de estruturação organizacional, buscando a forma mais inteligente de dividir suas atividades em áreas e departamentos. Esta ação normalmente gera conflitos recorrentes, provenientes de brigas pelo poder. Diria que é o estado caótico, mas criativo e necessário, que precede a maturidade da empresa. Na fase de maturidade organizacional já encontramos habilidade suficientes para o autocontrole e flexibilidade frente a questões de mercado e da concorrência. Nesta fase, as empresas já têm os próximos passos programados por possuírem histórico relevante, isto é, sabem o que fizeram, aprenderam com seus acertos e erros e, portanto, se conhecem muito mais profundamente para tomar decisões futuras. Encontram-se, também, mais métodos e padrões de respostas estabelecidos para processos de comunicação, mensuração, e transparência em relação às questões corporativas. A atuação na resolução de problemas faz parte do dia-dia e não se resumem a ações reativas. O método auxilia e muito nisso. A organização moderna que busca o crescimento constante, bem como visibilidade no mercado, deve apostar na maturidade de seus processos, serviços e relações com colaboradores, clientes e sociedade em geral. A transparência organizacional e os processos de governança são produtos da maturidade  cultural  e dos líderes  de uma organização. O processo de maturidade tanto pessoal quanto organizacional é evolutivo. Para a plena incorporação desta fase e utilização de seus benefícios, é necessário o entendimento e vivência da fase anterior. Qualquer falha nos aprendizados típicos de cada fase impactará na próxima. Da mesma forma que nos deparamos com seres humanos que não possuem maturidade pertinente à faixa etária, observamos o mesmo com as organizações. Encontramos organizações bem posicionadas no mercado, de renome e resultados financeiros positivos, mas com processos organizacionais precários e sem governança efetiva.  Essa imaturidade representa um risco ao sucesso do negócio no longo prazo. A maturidade organizacional refletida em todos os processos da organização garante uma maior produtividade e eficiência do negócio. O Caminho para a maturidade não é simples, seja para o ser humano ou para as organizações. Para que a obtenção da maturidade ocorra é de vital importância que na fase da infância haja uma estrutura de base muito bem formada. No caso do ser humano, os papéis da família e do educador são fundamentais para colocar limites e introduzir valores socialmente aceitos para as crianças. Na organização, faz-se fundamental a definição clara das diretrizes, missão e visão, bem como os valores que deverão pautar a trajetória organizacional. Caso a vivência integral desta fase não seja garantida, através de um processo estruturado e bem conduzido, com certeza haverá prejuízo nas demais fases. O alcance da maturidade está diretamente ligado à qualidade da infância vivida. Um início bem estruturado  é a chave do sucesso para um resultado positivo: seja ele na formação de um ser humano ou de uma organização”.

Quando sua empresa visa otimizar processos, reduzindo as taxas de falha; o mercado disponibiliza uma série de ferramentas que permitem analisar suas atividades, identificar problemas e buscar melhorias. Como bem analisa o diretor executivo da Stratec, para a definição em torno da melhor opção em termos de metodologia, é fundamental que cada corporação tenha como ponto de partida a consciência do seu perfil de processos. Guilherme Barbassa comenta que a gestão da área tem diversos graus de maturidade; envolvendo desde a simples listagem de atividades até a alta complexidade que justifique a adoção de uma ferramenta metodológica aprimorada. Um exemplo disso é o Seis Sigma que, como observa o executivo da Stratec, é uma metodologia que, se bem utilizada, torna-se um ótimo instrumento de análise e incremento dos processos. “No entanto, se a empresa não tiver maturidade equivalente ao grau de complexidade da ferramenta, esses benefícios acabam esbarrando na falta de padronização dos processos”, alerta. A opinião é compartilhada pelo consultor e diretor da Primvs Inter Pares – empresa parceira da Stratec – Riberto Araújo. Ele afirma que o Seis Sigma permite ao gestor ter mais domínio dos processos de trabalho da empresa, incorporando ações de manutenção ou melhoria de resultados, com mais eficiência na execução do planejamento estratégico. “As corporações tem mais controle e previsibilidade com foco na eficiência da gestão. Mas como o Seis Sigma é uma ferramenta quantitativa, é necessário investir previamente num bom desenho dos processos. Também é essencial a preocupação com uma base de dados qualificada e confiável, que fundamente análises acertadas. Somente dessa forma é possível entender onde intervir nos processos e readequar atividades para melhorar o desempenho corporativo”, reforça. O caminho sugerido pelos especialistas, tendo em vista essa percepção, é que cada corporação – a partir do mapeamento e da consciência da maturidade dos processos – escolha uma metodologia de apoio à gestão do setor cuja complexidade esteja adequada ao perfil corporativo. “Nos casos de empresas com grau mais básico de definição de processos, vale a pena começar utilizando ferramentas menos complexas que colaborem para uma melhor definição das atividades. Esse trabalho, por sinal, será o apoio para a futura utilização de um método sofisticado como o Seis Sigma”, afirma Riberto Araújo. No mesmo sentido, o diretor executivo da Stratec reforça: “O Seis Sigma vive um momento de certo modismo. Mas para alcançar benefícios sustentáveis da utilização dessa ferramenta cuja base são dados estatísticos, é preciso ter processos bem estabelecidos, resultantes de um bom investimento na maturidade em gestão na área”. Como também tem demonstrado nossa série de artigos sobre maturidade em gestão estratégica, o investimento em amadurecer os processos é um dos pressupostos para alcançar a excelência. Portanto, fica a dica para que sua empresa analise a gestão de processos e seu grau de maturidade. Saiba Mais Sobre a Primvs Inter Pares Com atuação desde 2002 e reunindo uma equipe de sólida formação e experiência em gestão empresarial pública e privada, a Primvs Inter Pares oferece soluções em gestão cujo princípio norteador é a efetiva contribuição para os resultados dos clientes. O nome, originário do latim, significa “O primeiro entre os iguais” e foi escolhido para representar o constante desafio em agregar valor na área de atuação da empresa.

A ligação entre as áreas estratégica e de projetos é fundamental e precisa ser corretamente trabalhada pelas empresas quando se visa excelência em gestão. Esse é um dos quesitos que norteia a proposta do modelo de maturidade em gestão que vem sendo desenvolvido pela Stratec. “Os bons projetos são uma forma de garantir resultados, mas precisam se apoiar na estratégia para que a empresa tenha consciência do motivo pelo qual eles estão sendo executados”, garante o diretor executivo da Stratec. Prosseguindo sua análise, Guilherme Barbassa afirma que boa gestão de projetos garante as grandes viradas estratégicas corporativas; é o elemento que dá vida ao planejamento estratégico, evitando que ele se transforme num documento de gaveta; mas exige direcionamento adequado. “O erro que muitas empresas cometem é remeter esforço para a gestão de projetos, esquecendo da gestão estratégica. O risco disso é se aprimorar na direção errada. Porque a gestão de projetos gera eficiência na execução, mas não serve para analisar a conveniência do projeto. Esse papel é da estratégia e ela determina a correção de rumos da gestão de projetos por ser o fator que orienta e fundamenta a existência de elementos operacionais”, completa. A partir dessa visão de integração entre os setores corporativos tendo em vista a busca de excelência e eficiência em gestão, o diretor executivo da Stratec aponta a escolha equilibrada de metodologias como outra condição fundamental. “Essa aposta muito alta que algumas empresas fazem na gestão de projetos determina outra opção equivocada. Os gestores, muitas vezes, optam por metodologias altamente avançadas de acompanhamento dos projetos que podem nem ser necessárias para o tipo de atividade que nasce do plano estratégico. É preciso uma visão de equilíbrio para não usar canhão para matar formiga”, alerta. Com o know how conceitual em gestão corporativa e a ampla experiência no atendimento das demandas do mercado, a Stratec aposta no oferecimento de soluções completas. Um trabalho que também norteia a visão de maturidade organizacional na busca por um modelo de excelência em gestão que dá base ao projeto pensado pela empresa. {fcomments}

Uma etapa importante da formulação estratégica – processo que origina o planejamento estratégico corporativo – é o levantamento de fatores externos à organização que podem impactar negativamente a gestão. Para o diretor executivo da Stratec, Guilherme Barbassa, essa preocupação é expressa em ferramentas como a reconhecida “análise SWOT”; metodologia focada na avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e que serve para posicionar ou verificar a posição estratégica da organização em seu ambiente de atuação. “Um dos pontos fundamentais dessa metodologia é justamente a análise de aspectos do cenário que podem comprometer a vantagem competitiva da empresa e precisam ser observados no contexto das decisões estratégicas”, afirma. Dentre os fatores comumente associados a esse risco, Guilherme Barbassa cita as mudanças cambiais e nas taxas de juros, bem como alterações de regulamentação e a entrada de novos players no mercado. Como também destaca o diretor executivo da Stratec é justamente visando facilitar a análise desses potenciais elementos de impacto negativo; favorecendo a tomada de decisão pela alta administração, que o Gestão Estratégica (GE) está disponibilizando aos clientes a funcionalidade de Gestão de Risco. “Embora muitas empresas ainda não desenvolvam o conceito de gestão de risco, é perceptível a importância cada vez maior de manter uma cultura administrativa nesse sentido. Com a utilização da funcionalidade, nossos clientes escolhem acompanhar aspectos de ameaça e seus possíveis impactos sobre as metas planejadas estrategicamente”, explana o diretor executivo da Stratec. Segundo Neidson Andrade Silva, da equipe de desenvolvimento e homologação da empresa, além de permitir esse acompanhamento que favorece a tomada de decisão, a Gestão de Risco ainda agrega outra importante vantagem. A ferramenta permite que os fatores de ameaça sejam transformados em indicadores facilmente visualizados de acordo com a possível interferência que representem para projetos ou metas traçadas no planejamento estratégico. “Isso é possível porque o GE possibilita configurar uma matriz de risco, que permite esse cruzamento de dados e agiliza o trabalho do gestor em reduzir perigos ou replanejar ações impactadas por elementos externos”, complementa Neidson. “Com o desenvolvimento de funcionalidades como a Gestão de Risco, a Stratec mais uma vez está à frente das necessidades dos clientes e antecipa as demandas atuais de mercado, oferecendo uma solução que estará certamente cada vez mais presente na rotina de gestão corporativa. É mais uma prova de nossa preocupação com inovação e com a oferta de soluções efetivas”, complementa Guilherme Barbassa, diretor executivo da Stratec.

No rol da moderna noção de governança corporativa, um dos fundamentos das boas práticas de gestão é o conceito de accountability. Comumente traduzido para o português como responsabilização, o termo faz referência ao fundamental papel da atribuição clara de responsabilidades no contexto do planejamento estratégico, bem como a vinculação dessas atividades ao resultado pretendido pela organização. Tendo como fundamento de atuação o provimento de soluções em gestão corporativa, a Stratec também tem nos princípios básicos da accountability um dos quesitos que integram o Gestão Estratégica (GE), ferramenta de monitoramento do planejamento estratégico considerada de ponta pelo mercado organizacional. “Os vínculos claros de responsabilização são uma das preocupações do nosso software. No GE, cada objetivo estratégico, projeto ou meta está associado a um responsável, o que facilita a identificação de quem responde pelo objetivo e simplifica o acompanhamento do resultado atingido”, explica Guilherme Barbassa, diretor executivo da Stratec. Continuando sua análise, Guilherme Barbassa menciona que outra interpretação associada a noção de accountability – e também cumprida pelo “Gestão Estratégica” – diz respeito à confiabilidade dos dados associados ao planejamento estratégico e ao monitoramento dos resultados. “Nesse sentido, a ferramenta da Stratec elimina o processo de informação manual de dados e também permite a integração com indicadores gerados por softwares de acompanhamento de projetos; uma facilidade para a rotina operacional da empresa e a certeza de uma informação confiável”, reforça o diretor da Stratec. Uma das principais garantias da segurança da informação no GE, como aponta Neidson Andrade Silva, integrante da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, além da determinação específica de login e senha, é a vinculação desse acesso aos perfis  de usuários. “Temos, por exemplo, perfis de usuário comum, gerência e diretoria. E isso é o que determina as atividades e os dados que podem ser visualizados e manipulados pelos diferentes colaboradores cadastrados no sistema. Além de garantir confiabilidade aos indicadores, essa característica agiliza e facilita o acompanhamento de resultados por parte dos diferentes níveis gerenciais”, afirma Neidson. É a Stratec sempre vinculada aos conceitos de ponta em gestão.

A criação de um método que indique graus de sofisticação e permita desenvolver maturidade em gestão é um dos projetos que vem sendo trabalhado pela Stratec, no esforço de disponibilizar ao mercado instrumentos que promovam excelência em gestão. Como bem observa o diretor executivo da empresa, Guilherme Barbassa, a iniciativa é pioneira. Embora já existam metodologias em quesitos como qualidade, gestão de projetos e pessoas – com escalas indicando graus de maturidade atingidos pelas organizações naqueles processos – a área de gestão carece de um instrumento similar. Para Guilherme Barbassa, os setores das empresas necessariamente englobados no desenvolvimento dessa excelência são a gestão estratégica, a gestão de pessoas, a gestão do orçamento, além dos gerenciamentos de projetos e processos. “Mas seria um erro pensar cada área isoladamente. O moderno conceito de gestão organizacional em rede exige investimento integrado. Se houver esforço em desenvolver maturidade apenas em algum desses pontos; sem que os outros acompanhem, não há como atingir um retorno otimizado.”, afirma o diretor executivo da Stratec. Guilherme Barbassa analisa que uma determinada empresa que tenha, por exemplo, alta sofisticação em gestão estratégica, mas não avance no planejamento da gestão orçamentária, vai deixar de colher os melhores resultados da excelência em uma área pelo baixo grau de maturidade em outra. “Vamos também pensar hipoteticamente uma empresa que tenha uma política de gestão de pessoas bem desenvolvida; já com um bom programa de participação de resultados, mas cuja gestão estratégica tem baixa maturidade. Provavelmente, esse PPR estará desalinhado dos objetivos da empresa, fazendo com que as equipes não trabalhem na direção da execução da estratégia”, observa Guilherme Barbassa. No mesmo sentido, analisando a relação entre as áreas de Gestão de Projetos e Processos, o diretor da Stratec também alerta para a importância do investimento integrado. O executivo menciona que muitas empresas tem alta efetividade no cumprimento de orçamentos e cronogramas de trabalho, mas não conseguem atingir os melhores resultados pelo baixo investimento na gestão de processos. “Temos clareza de que a excelência em gestão só pode ser atingida com o amadurecimento interligado dessas áreas. E isso passa pela avaliação, pela melhoria dos processos e pelo desenvolvimento de cultura organizacional. Com esse foco e o nosso amplo conhecimento de mercado é que estamos trabalhando o desenvolvimento de uma metodologia de maturidade em gestão que é nova no mercado”, garante o diretor executivo da Stratec.

Já estão sendo disponibilizadas às empresas que utilizam o Gestão Estratégica duas novas funcionalidades que tornam colaborativa e ainda mais funcional a ferramenta desenvolvida pela Stratec. O GE já é considerado um software de ponta no monitoramento da gestão estratégica, mas a preocupação da Stratec com inovação é constante e sempre baseada nas principais tendências observadas no contexto corporativo. Nesse sentido, uma das novidades trazidas para o GE são os grupos de discussão, uma funcionalidade que agrega ao software os conceitos de colaboração e crowdsourcing. “Estamos incorporando esses quesitos ao Gestão Estratégica porque entendemos que eles estão na linha de frente do que se discute atualmente em gestão e marketing. Além disso, acredito que essa abertura para a troca de ideias promove integração e alinhamento da equipe em torno dos objetivos estratégicos, favorecendo muito que os nossos clientes atinjam seus melhores resultados.”, observa o diretor executivo da Stratec, Guilherme Barbassa. Como também observa Neidson Andrade Silva, integrante da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, algumas atitudes que fazem parte da filosofia de trabalho da empresa são fatores fundamentais para manter essa conexão direta com as tendências e os clientes. “Estamos sempre de olho no que está se apresentando de novo; estudando e pesquisando. Outro ponto importante de observação para o nosso processo de inovação são as necessidades que percebemos na rotina de atendimento aos clientes. Esse perfil de trabalho vai nos trazendo informações debatidas internamente e que originam essas boas funcionalidades agregadas aos nossos produtos”, afirma. Outra novidade disponível aos clientes do Gestão Estratégica é a ferramenta “Favoritos”, agregada ao menu do software. Como explicam Guilherme Barbassa e Neidson Andrade Silva, a funcionalidade é similar a existente nos navegadores de internet e visa, principalmente, facilitar a vida do usuário. “Os principais itens utilizados no dia-a-dia de trabalho estarão registrados e podem ser acessados de forma direta e rápida; dando mais agilidade no manuseio dos indicadores gerados pelo software e economizando tempo; quesito importante no intenso ritmo de trabalho das empresas que atendemos”, diz Neidson. É a Stratec investindo em inovação para aproximar ainda mais seus produtos da solução em gestão que sua empresa precisa.

A inovação e um ambiente de estímulo aos colaboradores são algumas das características das melhores empresas mundiais em liderança. A conclusão é apresentada em reportagem do Portal Época Negócios sobre o estudo “Best Companies foi Leadership”, realizado pelo Hay Group; consultoria global de gestão de negócios. O ranking aponta 20 empresas e é liderado pela General Electric; trazendo, na sequência, a Procter &Gamble e a IBM. Segundo a matéria do Época Negócios, nenhuma empresa brasileira figura na lista mundial. Em se tratando do TOP 10 da América Latina, a Unilever ocupa o topo pelo segundo ano consecutivo. Quase 7 mil executivos que desempenham liderança foram ouvidos pela pesquisa, como relata o Época Negócios.Com. A matéria destaca que todos os representantes das empresas que figuram no TOP 20 mundial afirmaram investir num ambiente de motivação aos funcionários. A formação de novas lideranças também aparece como uma preocupação. De acordo com os números apresentados pelo Época Negócios.Com, 95% dos executivos das companhias listadas dentre as melhores garantem investir tempo no desenvolvimento de pessoas. O trabalho ativo para que os funcionários entendam as estratégias das empresas a longo prazo também foi citado por 90% dos líderes. Como resultado dessa filosofia de trabalho, ainda de acordo com a reportagem, 70% das empresas que integram o TOP 20 tem um número garantido de candidatos internos prontos para assumir posições de liderança; contra 34% de índice atingido pelas corporações em geral. O retorno aos acionistas é outro dado interessante. No caso das 20 empresas que compõem a lista, o índice é de 5,39% enquanto, no nível geral, fica em apenas 2,92%. Pelas conclusões do Hay Group apresentadas pelo Época Negócios.Com; além de investir em inovação e liderança, as empresas que almejam se tornar mais competitivas devem ter em mente outros seis grandes desafios. De acordo com a reportagem, “são eles: globalização; individualização x valorização do pluralismo (valorização da coletividade); mudanças demográficas (lidar com expatriado e oferecer benefícios atrativos em outras localidades); mudanças climáticas e impactos ambientais ; estilo de vida digital (se comunicar melhor com as ferramentas tecnológicas) e convergência tecnológica”. Clique aqui e confira a matéria completa do Portal Época Negócios. Vale a pena dar uma olhada no TOP 20 mundial e no TOP 10 da América Latina e também conferir outras estatísticas resultantes do estudo.

O surgimento de modelos diferenciais de gestão é tema discutido por interessante entrevista do Portal Época Negócios com o renomado filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Para ele, os novos perfis de negócios exigem dos gestores uma postura que acolha diferentes visões e forme equipe multidisciplinares e multitarefas; que agreguem vigor e competências aos grupos de trabalho. “O gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade”, afirma o filósofo ao Época Negócios.Com. Ao tratar especificamente dos temas liderança e chefia, Mário Sérgio Cortella menciona que liderança não é um cargo, mas uma função absolutamente interligada a atitude de motivar e inspirar ideias, pessoas e projetos. Para o filósofo, a estrutura administrativa das empresas vai sempre exigir que alguém esteja no comando; o que muda é que passa a haver mais mobilidade; obedecendo a uma base de gestão mais horizontal. “Não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância”, defende Cortella durante a entrevista. Como principal reflexo desse conceito, surgem os exemplos das empresas que vem se adaptando aos modelos de gestão por projetos. A base, como observa o educador, é colocar na direção de projetos determinados quem tem mais habilidade e competência para tal. A visualização de resultados é outro quesito que vem se alterando, na opinião de Mário Sérgio Cortella. Para além da urgência, os novos modelos de gestão pensam retorno a partir de uma visão estratégica que, em muitos casos, envolve prazos mais longos e até motiva empresas a contratarem funcionários com mais de 50 anos. As dicas de Cortella para que as organizações comecem a trabalhar esses novos modelos passam pela mudança da mentalidade do gestor e pela implantação de uma nova cultura organizacional; um processo que exige tempo e trabalho para incorporar valores e práticas diferenciadas à rotina da empresa. “Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização”, arremata o filósofo. Na entrevista publicada pelo Portal Época Negócios, Cortella também fala de temas como os métodos de reconhecimento de funcionários e a presença feminina em cargos de gestão. Vale a pena conferir as ideias e refletir sobre o modelo de gestão da sua empresa.

Alguns erros cometidos pelas empresas, apesar de beirarem a inocência, são os principais entraves para que não se atinja os resultados esperados. Essa é a opinião defendida pelo especialista Lawrence Hrebiniak em matéria do Portal HSM que anuncia o Fórum HSM Estratégia 2012, agendado para o final de maio. O professor da Wharton School tem um longo histórico acadêmico de estudos nas áreas de execução estratégica, design organizacional e adaptação estratégica. O tema da palestra do expert durante o evento será “Transformando a Estratégia em Resultados: o Caminho para uma Execução Bem-Sucedida”. Com extenso know how acerca do assunto ele comenta, na reportagem prévia do HSM.Com, alguns erros estratégicos evitáveis e cometidos não só nos pequenos negócios, mas também por algumas gigantes mundiais. O professor, inclusive, analisa os problemas de imagem recentemente enfrentados pela Toyota e defende, acima de tudo, uma visão global dos fatores envolvidos na consecução dos melhores resultados. O principal deslize mencionado por Hrebiniak na análise do case Toyota foi a manutenção de foco único na participação de mercado e liderança em vendas; o que fez a empresa perder de vista outras importantes questões estratégicas e operacionais. O fato, como bem aponta Lawrence Hrebiniak, é que esses outros quesitos deixados de lado tem uma relação de interdependência para tornar viável a consecução do objetivo primordial. Como conseqüência de tal atitude, medidas que geram comprometimento e resposta para as organizações não receberam a atenção devida. “O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa. A execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários”, afirma o professor, de acordo com a reportagem. No caso específico da Toyota, Lawrence Hrebiniak exemplifica a desatenção a relações claras de causa e efeito. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, diz.  Ou seja, como alerta Hrebiniak, sem o enfrentamento de questões determinantes para a execução da estratégia, o resultado certamente estará comprometido e essa consciência é fundamental para atingir as metas planejadas. Com informações do Portal HSM